“将者，智、信、仁、勇、严也。”——孙武《孙子兵法》
产品经理有时需要承担不同角色的责任，项目管理就是其中一种。一方面，很多互联网企业中没有专职项目经理，产品经理可能需要在项目中担任项目经理的职责；另一方面，产品经理的日常工作就是协调各种不同的角色，组织各方资源来推动事情发生。
从这两个角度来说，都需要我们了解和掌握项目管理的技能，今天，我就跟你分享关于项目管理的一些经验和感悟，希望能给你带来启发。
互联网公司的项目团队通常是根据项目范围临时组建的，团队成员来自于不同的职能部门。这就意味着产品经理对项目组成员并没有行政权力。
在这样的环境中，作为产品经理或项目经理一定要依靠影响力来组织团队。我在前面的专栏文章中专门分享过“产品经理如何获得非权力性的影响力”这个主题，这里不再重复，但还是想要提醒你，即便是在临时组成的短期项目组里，也要有意识地建立和利用影响力。
千万不要抱有“我是这个项目的项目经理，所以你们要听我的”，这样的态度和言行，否则很容易让项目组内部出现罅隙。
在另一些情况下，我们也有可能会获得明确的行政权力，比如一些长期项目可能会单独建立团队编制，或者，绩效考核时，项目经理可以拥有一定的权限等等。我的建议是：即便在这种情况下，也要尽可能利用影响力而不是权力来组织团队、管理项目。
利用权力威逼利诱，总是隔着一层障碍，利用影响力团结一心，才能打造更有效率的项目团队。
项目进行的过程中，有的项目经理会根据流程和制度，照本宣科地执行项目管理手段。
从单个项目的角度来看，这样的方式可能不会有太大问题，但如果忽略了项目中人的因素，那么项目抵抗风险的能力以及达成卓越的可能性都会降低，并且久而久之，会消耗整个团队的心力和士气。从我自己的体会来说，我感觉在项目中，对人关注的重要性或许会超过对执行具体事务的管理。
士气是团队中看不见的那只手，项目经理需要对此有感性上的敏感，关注整个项目组的士气。士气低落会影响交付能力，并且也会造成团队的不稳定。
在项目组中提高士气的大前提是：你做的产品规划和设计要靠谱，大家能够理解并且看到希望。在此基础之上，也要注意项目的里程碑和仪式感。在达成阶段性的目标或交付阶段性的特性时，可以买点水果大家一起庆祝庆祝，或者哪怕在项目群里郑重其事地宣布一下，既可以保持项目组内部的信息透明，也能让大家时刻感受到项目在持续向前推进，不至于疲倦懈怠。
项目管理通常都是基于项目计划开展的，包括分析预估并排定计划，在项目推进过程中设置里程碑和观测点，以及最终保质保量交付上线。我们都会根据计划来确保项目进程始终保持在轨道上行进不失控。
这个过程需要项目计划保持一定的严肃和刚性，尤其是当项目涉及人员数量较多时，某些任务如果延期，就可能造成较大的影响。所以我们会反复强调项目计划的重要性，它相当于项目的一条主线。
但我们也要知道，项目计划只是手段，项目交付才是项目管理的目的，所以不能过分拘泥于计划，因为过程中的一些意外自乱阵脚。
项目管理中我们要能识别关键路径，清楚任务依赖，并且建立尽可能多的观察点，在问题发生前预警、问题发生时快速做出调整。这要求我们在脑子里或纸面上有一张完整的甘特图，即使出现问题，也能弄清楚可能的影响范围和应对措施。
我曾经看到一个项目经理的实践，他在管理复杂项目的过程中，把所有项目进度画在一张泳道图上，并且根据前后依赖在不同的任务之间画上箭头，每个节点用颜色来标识：进度正常的标记为绿色，识别到风险标记为黄色，如果发现问题将会导致延期就标记为红色，任何环节出现问题可能造成的影响都一目了然，非常清楚。
当项目进展出现风险时，应对方案基本就是三招：“加班、加人、砍需求”。
先考虑加班，如果加班搞不定，考虑往项目组中增派人手；如果加人也解决不了问题，就要开始根据优先级倒着往下砍需求或者改方案；不到万不得已尽量不要延期，虽然可能有些项目从业务上来说延几天并不影响大局，可一旦形成习惯和风气，团队就会变得越来越散漫。
我刚开始学做项目管理的时候，前辈曾经给我一句忠告，他说做项目经理，交付就是承诺，只有保住交付，才能保住饭碗。
另外，还有一个建议就是在项目计划中争取缓冲时间，我过去经历的大部分项目评估都偏向乐观，工程师觉得三天能做完的东西，可能需要五天才搞得定；所以我们要在项目中，尤其是在关键路径前后，根据风险大小和团队情况，在评估的结果上留出余量，应付可能出现的延期。
这一条建议可能在敏捷开发的实践中没有那么突出，但依然需要注意，当涉及功能模块依赖时，我们应当对交付尽可能严肃。
项目管理是一项技术活，涉及了很多工具和方法，小到一张燃尽图，大到一整套执行规范。面对这些工具，有两种极端的态度，一种是全面实施，严格按照工具来执行项目管理；另一种是觉得工具都是形式主义，没有价值，根据自己的经验管理项目就可以。
这两种态度都不可取，我建议你要全面了解项目管理工具和方法论，同时不拘泥于它们。每一样工具和规范都是前人经验的结晶，通过研究这些工具的设计和构造，我们可以学习很多关于项目管理的洞察。
比如我们举个例子，敏捷开发的方法论中有个工具叫做站会，就是项目组所有人每天围在看板前依次介绍自己今天的计划。在站会中有一个设计，是用一个令牌——比如一支笔，作为发言的标识，只有拿到这支笔的人可以说话，其他人保持安静，说完之后再把它传给下一个人开始发言。
这个设计本身非常形式化，但我们可以通过这个细节去洞察，站会中可能会发生的现象，就是本来设计的初衷是做一个短平快的沟通，结果却演变成了七嘴八舌的细节讨论会，这样一来就降低了站会的效率。通过这样的观察和思考，我们即便没有丰富的站会经验，也可以明白我们在站会中发生的现象，以及我们应当避免类似现象的发生。
另外，所谓尽信书不如无书，我们也需要根据自己的项目和团队情况，选择合适的管理工具。并不是所有的团队都需要站会、所有的项目都需要燃尽图。我们应当在深入了解各种工具的基础之上，择善而从，才是正道。
我认识的优秀项目经理，都有一个共同的特点，就是风格非常沉稳。在项目出现意外的时候，他们也会慌张，但都可以迅速调整心态，冷静思考对策，绝不会手足无措。这一点非常重要。项目经理的心态如果崩了，其他团队成员信心就更悬了，所以作为项目管理者，一定要稳得住。
除了心态要好之外，项目经理能稳得住，最重要的是对整个项目状况的通盘掌握。项目经理要深刻地理解业务背景和项目目标，并以此把握好相关优先级，管理好项目边界，控制好成本和质量，只有这样，才能在项目推进过程中尽早识别和应对风险的发生。
这一切都需要投入精力和时间去学习，所以项目管理并不是一个纯粹的经验学科，而是一门手艺，不能随意而为，而要刻意练习。
总结一下，在今天的分享里，我提到了在项目管理中应当更多地利用影响力而非权力，应当更重视人而非流程和制度；之后，我谈到了计划是交付的手段和确保交付的重要性，最后又聊到了如何看待项目管理工具，以及项目经理所需要的心态和控制力。
这次分享中我并没有讲具体的方法和工具，如果你想了解这方面的内容，我可以推荐几本书：《人月神话》《构建之法》《团队之美》《网易一千零一夜》，你可以挑感兴趣的读读看。
如果你有对于项目管理的心得，欢迎在留言中跟我分享，最后祝大家新年第一个工作日开门红，我们下次再见。