你好，我是华仔。
业务和管理是技术人员晋升到高级别的基石。前三讲我分别介绍了三种学习业务的方式，分别适合三种不同级别。扫除了业务上的障碍之后，我们再来看看管理上的困境。
我曾经参加过内部的Team Leader管理交流会议。不同的TL分享自己对管理的理解，各种说法都有：
的确，新晋管理者面临的一个非常大的问题就是不知道要做什么。有的人可能自己去看一些管理的书籍进行学习，但是对于学习的内容是否正确，是否适合当前团队其实也是心存疑虑。
其实，无论你采用谁的管理方法，变化的只是理念和技巧，管理的工作范畴本身是不变的。
所以这一讲我会为你介绍一种管理思维框架，叫管理四象限。它可以帮助你快速地明确管理的工作范畴，从0到1地搭建自己的管理视野，知道自己成为管理者之后到底要做什么。
管理四象限的整体思路是，从管理的手段和范围来进行拆解，手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了四个象限。
“管”有一定的“强制”含义，可以形象的理解为从上往下压；“理”有一定的“辅助”含义，可以形象的理解为从下往上托，两个手段缺一不可。
如果你只“管”不“理”，就是把团队当成你往上爬的工具和台阶，这样团队的凝聚力往往不高，人心不太稳定；如果你只“理”不“管”，团队做事很可能就没有章法，战斗力往往不高。
“人”就是团队的成员，管理就是想方设法发挥出人最大的潜能；“事”就是团队要做的事情，管理就是想方设法带领团队为公司创造最大的价值，拿到更好的结果，这也是晋升原则中“价值原则”的一个体现。
综上所述，整个管理工作可以拆解为四个象限：管事、管人、理事和理人，如下图所示：
每个象限都分别对应了一些具体的工作，接下来我逐一讲解。
管事包括三个部分，团队规划、团队执行和团队汇报。
团队规划是指，制定团队一定周期内的目标和主要事项。
通常情况下，P9以下的管理者需要基于上级管理者的规划以及团队自己的情况，制定半年或者一年规划。这对于新晋管理者来说是最大的一项挑战，具体规划方法可以参考第23讲的OKR规划法。
团队执行是指，将团队规划的事项落地，包括人力安排、时间安排、进度跟踪和问题处理等。
有的事项需要管理者亲自执行，有的需要安排骨干人员执行，但不管由谁来执行，管理者都是最终结果的第一责任人。具体执行方法可以参考第24讲的3C方案设计法和第25讲的PDCA执行法。
团队汇报是指，归纳总结团队的工作情况，将信息反馈给上级。
有些人觉得，只要带领团队把事情做好，上级肯定能看到，用不着专门汇报；也有些人害怕如果回答不出上级问的问题，会让上级觉得自己能力不行，所以不敢主动汇报。
其实这些都是错误的想法。汇报对于个人和团队的绩效评价有很大的影响，对于管理者的成长也有很大的意义，具体汇报方法可以参考第29讲的金字塔汇报法。
管人包括三个部分：团队构建、团队运作和团队考核。
团队构建是指，如何打造符合业务发展需要的团队。
很多人有一个错误的认知：团队构建就是把Head Count招满，HC不够就招聘，有人离职就补招。
实际上，招聘只是团队构建的一部分工作，人员优化、人员汰换和团队梯队设计这些事情也很重要，你需要持续不断地对团队进行打磨。
比如团队刚组建的时候，为了让业务快速跑起来，可能会先放低招聘要求，迅速招一些P6甚至P5的同学；等到基本走向正轨，就会招一些P7来提升团队战斗力，并且划分一些虚拟小组，提高团队运作效率。而如果你照搬谷歌的招聘方法，只想招最优秀的人，结果可能就是一个人都招不到，连基本的工作都完不成。
团队运作是指，通过制定团队的标准流程和奖惩机制等，让团队成员做事更加规范、更有效率。
不同的团队有不同的特点，你可以结合自己团队的情况来补充一些团队内部的流程机制，但是要注意两点：
一是不要盲目学习其他公司的方法，比如华为管理法、谷歌管理法，因为它们本身可能和公司层面的机制是冲突的。
二是不要盲目地搞“新官上任三把火”，因为任何管理措施都是有成本的，不是越多越好，不合理的措施不但不能体现水平，反而会得不偿失，搞得怨声载道。
我曾经遇到过这样一件事，某管理者新官上任，强制要求所有团队成员提前30分钟打卡上班。但是因为赶上早高峰，为了这30分钟，大家路上耗时更多，每天至少要早起1个小时。结果很多人精神状态变差，工作效率反而降低，最后这项制度也慢慢地不了了之了。
团队考核是指，确定每个团队成员的绩效。
由于“僧多粥少”的客观情况，团队考核也是让绝大部分管理者最头疼的事情之一。而且，因为文化和制度的差异，不同公司在考核上做法也不完全相同，很难总结出通用的具体方法。
总的来说，管理者需要在熟悉公司文化和制度的基础上，尽可能多地在平时的工作中了解下属的实际工作状态和内容，在考核时做到实事求是，基于事实判断，避免拍脑袋凭感觉来进行评价。否则等到做绩效沟通的时候，你发现没法得到认可，很容易被下属用各种事实“打脸”。
理事包括三个部分，风险管理、问题处理和资源协调。
风险管理是指，提前识别可能出现的问题，并采取预防措施。
P9以下的管理者需要关注的风险主要有两类：
一类是核心人员流失，它导致很多重要工作无法开展，所以你需要提前培养核心人员的备份人员，搭建合理的团队梯度。
另一类是项目进度太紧，它导致质量低下、团队士气低下和团队摩擦增多等问题，你可以通过提前招聘、借调人员和据理力争修改项目计划或者项目范围等方式来应对。
新晋管理者对于风险管理往往会有一个疑虑：风险只是有可能发生，又不是一定会发生，如果没有发生，那么各种预防措施岂不是白白浪费了？
其实不用担心，大部分措施都不会浪费，比如就算核心人员没有流失，备份人员的培养也是有价值的；即使项目进度没那么紧，招来的人也可以先安排做其他事情。
当然，风险管理也不是说要求草木皆兵，看到0.1%的可能性就要大动干戈。具体怎么做，要靠你自己权衡判断了。
问题处理是指，解决团队已经发生的各种问题，比如人员变动、团队成员之间有矛盾、项目延迟和线上出现严重事故等。
问题处理和风险管理看起来有点类似，但风险管理侧重主动预防，问题处理是被动响应。风险管理只能从概率上降低问题发生的可能性，无法彻底杜绝问题，所以问题处理是必不可少的。
很多新晋管理者都害怕遇到问题，一出问题就很紧张，要么大张旗鼓地给团队加上各种流程规范制度，导致条条框框越来越多，团队成员做事畏首畏尾；要么一出问题就把责任全部甩给下属，严厉地批评和惩罚，导致团队成员士气低落、工作状态不好。
对于管理者来说，正确的做法是，一方面要认识到出问题的必然性，力求不要出大问题，容忍部分小问题，认真地分析问题，谨慎地制定流程规范；另一方面要意识到自己是任何团队问题的第一责任人，你可以指出下属做的不足的地方，但不能把责任全部推给下属。
资源协调是指，申请各种团队需要的资源，比如申请多几台手机用于测试，申请新的服务器搭建环境，申请外包来临时支援项目等。
这些事情没什么难度，但是有时候对于提高团队的工作效率有很大的帮助。而且在很多公司，资源只能由主管来申请，某些情况下资源不够，也可能还需要主管依靠自己的关系网借调。
团队建设是指，通过举行各种形式的活动来增强团队成员的团队意识和协作精神，让团队成员相互之间更加了解和信任，同时释放工作压力。
常见的团队建设活动有聚餐、轰趴、户外运动和旅游等，大部分公司在团建方面也有一些制度规范和经费支持。
很多管理者把团建等同于聚餐，完全没有考虑过其他方式，这样的团建效果自然大打折扣；也有的管理者不知道什么样团建频率比较合适，频率太低担心不够，太高又怕影响工作和生活。
通常情况下，平均每个季度组织一次团建就足够了。我个人建议每半年组织一次中等规模的团建（一天时间，户外活动和拓展训练等），每一年组织一次大型团建（四天，旅游等），其余安排小规模的团建（4个小时，聚餐和体育活动等）就行了。
团队培养是指，通过各种手段提升团队成员的能力，让团队成员既能够更好的完成工作任务，也能够逐步晋升到更高的级别。
团队培养也是管理者的核心工作之一，但在实践中经常被忽视，因为团队培养的投入很明显，但产出却不明显。如果团队工作比较繁重，最先缩减的往往就是团队培养相关的事情。
常见的培养手段有以下4种：
团队激励是指，激发团队成员的潜能和战斗力，让团队更有激情和效率。
常见的激励的手段包括，发表一篇激情四射的演说、在失败的时候鼓舞团队、在成功的时候由衷的表扬团队、给团队成员颁发一些奖项等。
从中长期来看，最有效的激励手段还是带领团队拿到结果和绩效。否则，没有结果的承诺就变成了画大饼，没有结果的鼓舞就变成了大忽悠，不但起不到激励作用，甚至可能还有反效果。
管理四象限的12类工作已经基本能够覆盖管理的方方面面。就算你之前对管理没有系统的概念，也可以依样画葫芦地进行团队管理。这些经验虽说不能保证让你成为一个优秀的管理者，但是能够让你做到八九不离十，在管理上不会出现很大的偏差。
这12类工作看起来很多，但并不是让你平均用力。你需要结合业务和团队的现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情，这是管理的核心原则：要事优先。
正常来说，你应该在一个周期内（至少半年以上）只关注不超过3件的重要事情，这些事情都应该是你通过OKR方法基于业务目标拆解出来的，比如：
现在，我们回顾一下这一讲的重点内容。
这就是今天的全部内容，最后，留一道课后思考题给你吧。如果你有带团队的经验，对照一下本文的内容，你觉得哪里做得还不够？如果你没有带团队经验，你可以看看你的TL有哪些地方做得比较好，哪些地方做得不好。
欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。
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