大卫 · 杜菲尔德（David Duffield）是一个极具传奇色彩的创业人。他先后四次创业，其中三次是以人力资源软件起家的，而且全部成功IPO。
他创立的第一家人力资源软件公司是Integral Systems，是在IBM大型机上做人力资源开发软件的；第二家是仁科，是在个人计算机上做人力资源软件的；第三家是WorkDay，是在云端做人力资源软件的。
纵观杜菲尔德的整个创业历程，我想大致可以概括出以下三点：
从这三点出发我们可以看到，杜菲尔德作为创始人，其本身的优点和缺点都非常明显，下面我们一起来详细了解下。
杜菲尔德的创业过程中有一个鲜明的特点：他总是从自己最熟悉的领域开始做起。对他来说，最熟悉的显然是人力资源管理领域，所以他后来连续三次创业都是先从这个方向开始的。他贯穿始终地先做自己熟悉的领域，站稳脚跟后再谋求扩张，这样一路稳扎稳打，公司表现也证明了其决策的正确性。
杜菲尔德的技术眼光和对计算机发展趋势的预见性，在整个计算机发展史上都是非常罕见的。他很早就预见到了大型机到个人机的转型，之后又预见到了从客户端/服务器模式到浏览器/服务器模式的转型，再之后预见到了云计算的到来。
可以这样说，他所做的这些转型没有一次是错的，也没有一次不是早于业界的普遍认知。在整个计算机发展历史上，我可以找出很多某些方面特别强的人，但是找不到第二个像杜菲尔德这样，一次又一次对主流技术发展趋势做出如此准确预测并付诸实践的人。
杜菲尔德的三家公司都上市了，而且规模都不小，单从这点上来说，他就属于凤毛麟角的那类人。
但是相较于他的技术眼光和预见性，他在技术以外的地方，就远说不上让人惊艳了。具体来说，在股权以及和投资人的关系上，杜菲尔德一直都不擅长，直到最后创立WorkDay才终于处理好。
杜菲尔德在仁科上对自己的股权非常小心，生怕重蹈前一个公司中被资本踢出局的覆辙。然而，仁科的巨大成功在甲骨文的收购面前不堪一击。拉里 · 埃里森（Larry Elison）这个人的技术怎么样先不说，但恶意收购仁科的这场商业战，可谓让他既赚到了面子，也赚到了里子。
杜菲尔德本来应该取得投资人的信任，让他们相信仁科公司只有在他手里才能够持续发展并给投资人带来源源不断的收益，并进而在面临甲骨文恶意收购时取得投资人的长期支持。
但是，杜菲尔德一直都害怕和投资人打交道，在股份的问题上始终没有真正处理好，因此面对甲骨文的恶意收购，投资人在高价下都相信一锤子买卖更划算。这无疑是杜菲尔德作为一个公司领导人很大的短板。
一个公司的成功，其实是多方面因素促成的。而公司创始人的素质，不应该仅仅体现在技术上，在商业、公司管理、投资人关系等很多方面，杜菲尔德都大有提升空间。
同时你又可以看到，杜菲尔德在自己所创立的公司中一直都是一把手，从未真正意义上放权给其他人。我相信杜菲尔德身边不缺更加适合去做管理的人，而他更应该做好自己首席战略官的角色。只有当一个人知道自己擅长什么和不擅长什么，才能够驾轻就熟地把事情都做好。
进而我们也可以看到，杜菲尔德在非技术方面的学习能力其实是有问题的。第一次被自己创立的公司“开掉”以后，后续为了确保对公司的控制权，其做法一贯是努力保持对公司的绝对控股。仁科本来可以发展得更好、更快、更强大，而杜菲尔德的这种做法让他和投资人之间的信任感极低，限制了仁科的成长空间，更让仁科失去了抵御恶意收购的能力。
我想，从杜菲尔德一路的成败上，我们应该学到点什么。
首先，一个人能够清楚地认识自己，不是一件容易的事情，但是清楚地认识到自己擅长什么不擅长什么，却非常重要。所以如何清楚地认识自己，是我们每个人都需要学习的。
其次，一个人如果知道自己不擅长什么，应该明白怎样才是最好的弥补方式。杜菲尔德在自己擅长的领域里面做得很好，但是对自己不擅长的领域，他不是去学习别人正确的处理方式，或者引入合适的人来帮助弥补不合适的地方，而是更多地试图避免触及这些领域。这种做法，显然是他未能够真正打造世界级公司的最主要原因。
最后，我觉得无论怎样，杜菲尔德都有一点非常值得你我学习，那就是一种生生不息的奋斗精神。他在一次又一次失败以后，又再度创业，继续把公司带上市走向新的成功，这不是一般人能够做到的毅力。我们也许没有对方的技术眼光，但是可以有对方的奋斗精神。