你好，我是许健。今天我要跟你聊的是我上任第一个礼拜时获得的教训。
这件事情我至今记忆犹新，专门拿出来讲，是因为这个案例可以生动地说明“新官上任”急于求成的风险，给你一个活生生的例子，来看看急于求成办坏事后，该怎么弥补，该如何反思自己、反思别人的过程。
在你踏上经理岗位后，跟“人”相关的事情会比单纯做技术的时候多很多，希望你不单单从我的例子里吸取教训，更重要的是养成反思的习惯。
上任第一周时，我跟很多新手经理一样，干劲满满，踌躇满志，很希望自己能很快地解决问题，做出成绩来。
我当时负责云计算中IAAS部分的工作，其中给系统重装更高版本的镜像（Reimage) 是重要的基础能力之一。因此，我找到了部下小李，向他了解Reimage API的问题，并做出指示让他改进。
一周后，我跟美国一起开项目审核例会（Sprint Review），美国的K经理（也是我的虚线汇报经理）在得知小李花了一周做我指示的工作后，直接就在会议上当着所有人的面质问我：“健，你为什么要浪费小李一个礼拜的时间做这个工作！而且这个工作并不在计划里面！”
我当时一下子就“毛”了，脑子一热就直接跟K杠上了，说：“你凭什么说我浪费小李一个礼拜！”当时总部的产品经理A看到我直接跟K杠上，出来打了个圆场，但是产品经理也指出了问题，认为这个安排确实不在原先的计划里面。
事后冷静下来，我发现自己冲动了，我不能上任第一周就跟自己的虚线汇报经理搞僵，而且我要客观看待K的质问。所以，我找到小李再次询问细节，询问他关于reimage API的改进指示是否真的有用。小李的回答是有用是有用的，但是并不是最关键的。
那时候我才知道，K经理的话是有道理的。我跟小李说：“以后你觉得我的话有问题，一定不要因为我是你的经理而有负担不敢说真话，一定要跟我直接说。你不跟我说清楚，我容易犯错误，而且还耽误你自己的时间花在不是最重要的事情上。”
然后，我理了理思路，给K经理打了一个电话，服了个软，承认自己对小李的指示确实有问题，自己在会议上也太冲动了，希望K给予原谅。K说没有事，他也是希望大家能把工作做好。
那个时候我刚转岗经理，我的领导给我安排了导师Wilson。我跟Wilson分享了这段经历，Wilson给我的建议是：很多事情看上去有很多表现，其实根子里都是信任问题，你要开始构建跟K的信任。
于是我接受了这个建议，我知道K当时一边做经理一边在用自己的时间写一个方便他管理Cloud的工具，所以，我就开始用自己的时间主动给他贡献代码、修复Bug来逐步与他建立起了信任关系。
这事情已经过去很多年了，今天我再把这件事拿出来，除了对当年自己在处理这件事有一些反思外，如今的我比当年的我的理解也加深了不少，现在的我觉得K的做法也是有提高空间的。今天就一起做一个总结：无论碰到什么事情，切忌冲动，一冲动你就输了，而且会坏事。
冲动是魔鬼，不管碰到什么事情，都不要冲动，一定要控制好自己的情绪。现在分析一下，当年我有冲动行为的原因有很多方面。
但如果让我选择一个最重要的原因，那就是K当着我部下的面说我浪费员工时间，让我觉得自己非常没有面子。我相信K不会有意操纵我的情绪，但是本质上我的情绪被操纵了，而这是大忌。我认识的一个兄弟部门的开发经理，就因为跟美国的经理在会议上吵了一架，突然离职了。
那我们该怎么避免自己因为面子问题而冲动？
如果你去查相关的资料，大概率会查到“杏仁核”的概念，意思是人的动物性本能的传导速度会比理性分析的传导速度快。所以，很多文章会建议你察觉到自己快要情绪失控前，要做一些动作，比如把手表拿下来再戴上，为理性重新占领自己的大脑争取时间。
你也可以去实际操作一下，但我发现，很多时候这样做的效果并不明显。如果你能意识到自己要去把表拿下来，就已经说明你已经意识到自己的情绪了。但很多时候你意识到后却还是会发作，为什么呢？很可能是你的潜意识就是想发泄。所以，我才不觉得这是传导速度的问题，这本质上是情绪自控力的问题。
我们要先保证自己的情绪不失控，再有理有据地反驳。做反驳也是有诀窍的，你的态度要好，但话要重。
如果现在我回到当年，再被K质问同样的问题，我会尽量控制自己的情绪，然后放慢语速，很客气地问他：“K，我相信你这么说一定有你的理由，你能详细说一下你得出这个结论的逻辑吗？”或者如果我觉得没有马上解决这个问题的必要，我会说：“我相信你一定有你这么说的理由，如果你觉得可以在会议开完以后再说，那我在会议之后单独打电话给你，可以吗？”
等我在会后跟小李了解完情况，确认K对于这件事的判断是正确以后，我再跟K打电话，跟他说两点：第一，我承认我对于小李的工作安排是有失误的地方，非常感谢你指出来；第二，我也希望你可以不要当着众人的面用这样强烈的语气跟我说话。
多年后，我跟总部一位负责人谈一个产品定位的时候，他直接说我不懂，让我好好去学一些细节。我就直接用上了这样的解决方法：“请你给出具体的细节，为什么你说我不懂？我现在对这件事的理解跟你不一样，你是我尊敬的人，你说的话我会在跟你打电话之后仔细核对。还有，我不觉得你直接下结论说我不懂是合适的说法，如果以后你我意见不一致的时候，我也直接下结论说‘你不懂’，你会怎么想？”
除了有理有据地反驳之外，还有一类技巧是你可以抓对方的逻辑漏洞。
想做到这点，你可以注意分析对方的话是不是在技术上没有问题，但是在待人处事上有问题？比如：你要判定，对方是说你的技术决定有问题，还是在怀疑你的动机有问题。同时你还要看对方的话是不是扩大了打击范围？
举个简单的例子，你可以说我许健有问题，但是你不可以说上海的经理有问题，你不可以说中国的团队有问题。
最后，就算吵了架也不应该因为这个而辞职，你辞职了你团队的成员怎么办？作为一个负责任的经理，你既要敢于说真话，敢于为团队争取资源，又不能把事情搞砸，我们不能做悲剧英雄。
刚才说了，我冲动的根本原因是我觉得自己在部下面前丢了面子，那还有别的原因吗？有的！就是我新官上任三把火，想马上出成绩，才在并不了解真实情况之下给下属下达了错误指令。急于出成绩的时候，你可能会在“事情”和“人”这两方面栽跟头。
在办“事”的时候，你一定要给自己提个醒，你的下属不是傻瓜，你的领导也不是傻瓜。一个团队，一个项目，如果有一个投入产出比很高的机会，你的部下和上级视而不见等着你上任来解决问题的概率很低，这个问题之所以存在至今一定有它的原因。如果你真想做，就要去挖掘它背后的原因。
除了事情本身，你还要考虑“人”的感受。给你举个真实的例子，我们公司搞云计算时发现云计算可靠性是个很大的挑战，而当时开发团队的人手有限，再加上正好想给部分运维团队转型，就以原来运维团队为骨干，成立了Cloud Reliability Engineering（简称CRE）。
CRE的骨干一上来就说Cloud有各种问题。Cloud开发团队里的一些同学就不高兴了：这些问题难道我不知道吗，需要你来一个一个指出来，你不要光指出来，你去修啊，你了解情况吗？如果这个问题真的很严重，我早就修掉了……
最后的结果就是“人的问题”不解决，两个团队放在一起，非但没有对实际工作有什么推进，反而徒添烦恼。
你要记住，如果你急着想要出成绩的时候，千万给自己提个醒，看看自己是不是只看到了表面问题，事情看清楚了吗？人理顺了吗？
刚接手的时候多看多问，多方核实，少下结论。最好找一两个了解一线情况又跟你关系很好的人，帮你理一理。不要急着出成绩，你可以很积极，但是做事一定要细致。
我们再分析一下，我还有什么问题？我在跟小李交代任务的时候除了指挥错误之外，还有别的深层次的问题吗？有的！
如果我很诚恳地征求小李的意见，小李就有可能在一开始告诉我很多的情况，避免我决策失误。我现在已经记不清我当时跟小李交代任务的时候是什么态度了，也有可能我刚上任，小李也不想一开始就给我浇一头凉水吧。
要避免这个问题，你就要给愿意说真话的部下加分。
现在的我即使在了解情况下也会跟部下说，如果我说的不对的一定一定跟我说，不然我的一个错误决定会让大家的投入没有收获，那整个组织都受损失了。如果你能用清晰的逻辑驳倒我的想法，我心里给你加分。我现在会反复地说这一点，单独1:1的时候说，开周例会的时候说，在All Hands上也会说，我要形成这样的一个文化。
但即使我这样反复说了，这么多年下来能够主动给我提意见的部下还是凤毛麟角，你不能寄希望于部下主动找你。大部分有价值的反馈都是我单独跟部下1:1的时候主动询问出来的。
我：“小刘，我准备要用技术方案X来做我们接下来的这个项目，这个项目很重要，我需要你的意见，但说无妨。”
小刘：“许健，方案X如果你自己亲自试用一下的话，你会发现其实用起来不是很方便。如果我们的目标用户不是很了解技术细节，我觉得我们的后续客户扩展会很困难。还有，你安排小吴去做迁移，其实他心里不是很愿意的，他想做有技术深度的工作，我建议让小吴做方案X的简化工作。”
我当面感谢了小刘的反馈，然后给小吴打电话，跟小吴强调，如果他自己有什么诉求一定不要犹豫，第一时间告诉我。
我们一定要给部下灌输一个思想，那就是你不说，我就可能不知道，如果我不知道，我就不会安排，这样你自己不就损失了吗？
前面我提到了一句，现在的我看K当年的做法，也觉得他还是有改进空间的。因为我认为“批评”要在私下进行。
如果换成现在的我在当年K的位置上，我在会议上不会说什么，然后在会后我会单独找许健，把我的反馈直接告诉他，这样我保留住了他在部下面前的面子，他也能感受到我真诚地希望他得到成长。
我会像这篇文章前面提到的那样，从不要冲动，不要急着出成绩，怎么拿部下的真实反馈等方面帮许健做分析，我觉得如果我这么做，许健会很有收获。而且，信任是双方的，我花了这么大的力气培养他，可以加强他对我的信任，以后替我管理团队会更加尽职尽责。
批评要在私下里，而做得好的地方就需要公开表扬了。
我们公司对业绩表现优异的同学有一次性现金奖励，还有一张奖状。不要因为奖励跟钱相关就单独发，一定要当着整个团队的面发，我们就是要鼓励这样的优异表现。
而且，表扬不单单对部下，对平级也应该有，但这不是要你笼络人心，而是单纯地有感而发。就比如今年这次新冠疫情，导致出差全部取消，给我的平级老张带来了许多麻烦。他手上一个非常重要棘手的项目，需要跟总部有紧密合作才可能做成。
本来他是准备出差去办的，现在不能出差，老张每天很早就来公司，采取人盯人的战术，每天找到总部对应的人开会、核实进度，硬是把这个项目办下来了，我很佩服他。这个话总部开会审核项目的时候老张自己不好意思讲，但我一定要把我看到的说给副总听。
今天，我用我自己转岗经理一个礼拜后冲动的例子回顾了我的收获，而且一定要深挖，挖到根本原因。
首先，你遇事一定不能冲动，如果事情已经发生了，那就挖深一点，看看自己当初为什么会冲动？又该怎么避免自己冲动？如果你做到不冲动了，那你的态度好吗？话重吗？说到位了吗？
其次，遇事你要先提醒自己，不要因为急于出成绩，在不了解情况就急吼吼地下结论，要把事情和人的背景关系都搞清楚。再问自己，如果有人给我提意见，指出我的问题决策就好了。
再次，你还要剖析你的下属是怎么做的？你接下来要怎么样，才能让大家都这么做？
除了鼓励以外，我得主动询问。然后我如果是K我现在会这么做？我要公开表扬，私下批评。
你作为一名经理，如果你发现你做决策很顺，几乎所有的部下都很认同你的决定，并且连续很长时间都是这样，你会作何感想呢？
在用重话回复的部分，我提了两个技巧，分别是不要怀疑我的初衷和不要扩大打击面，你还能总结哪些在对方对你说让你很不爽的话的时候，你有理有据反驳的技巧模式吗？
学完这节课，你可以在留言区分享你对“新官上任”这个话题的体会。也欢迎把这篇文章分享给你的朋友、同事，帮助他们更好地闯过新手经理的“情绪关”。