你好，我是许健。今天我想跟你谈谈“招人的那些事儿”。
五年前，上海研发中心想设置Kubernetes团队，就是因为我的团队里有一个在Linux内核方面很有影响力的高级别技术专家，最后我才能说服总部在上海部署Kubernetes团队。同样地，也是因为我们有一个在OpenStack社区存储方面很有影响力的人，才能在上海成立云计算存储团队。
对于一个管理者来说，能不能招到“对的人”，几乎决定了你想做的事儿能不能成。软件和互联网行业尤其如此，一个厉害的员工能影响一个团队，成就一个产品。可如果经理招到一个不合适的人，非但不能提升团队实力，还有可能因为团队不和，导致原来有能力的员工离职。所以，作为招聘经理，我们就得自己承担后果，甚至需要自己把那个不合适的人裁掉。
你看，“招人”对经理和团队的成功来说至关重要，如果要我说，我觉得招人这件事值得我们花费工作50%的精力。那问题来了，我们的时间这么宝贵，这50%的时间到底应该怎么用才能不浪费呢？
这里需要我们先了解招人时容易犯哪些错误，下面我会用递进的方式，分析常见的问题，带你从简单的注意事项开始，学会如何在招聘时“避坑”。
第一个容易犯的错误就是“炫技”，我自己在早期也犯过这样的错误。我先列举几个面试片段，带你感受一下。
片段一：
我：“你能给我讲讲什么叫做CAP吗？”
候选人（卡壳）：“……”
我：“那我来给你讲一下吧……（超级细致）”
片段二：刚才的问题还有一个升级版本，那就是候选人主动要求面试官给他讲一下。
我：“你能给我讲讲什么叫做CAP吗？”
候选人：“好像是分布式系统设计有关的，具体细节说不好，您看上去挺资深的，能给我讲一下吗？”
我：开始飘飘然地讲起来………
你可以想想，如果一场面试中，大部分时间都是面试官自己在说，那是我们面试别人还是别人面试我们呢？其次，当面试官在炫技的时候，其实很难判断候选人是不是“对的人”，因为我们只是在考虑自己。这不但偏离了招人目标，而且还白白耗费了时间和精力。
那么正确做法是什么呢？很简单，做任何事情我们都要明确目的。公司安排面试，是希望经理去尽量客观地了解应聘人员的情况，所以我们应该把精力花在挖掘候选人的信息上。
面试官才是把握时间和控制局面的那个人。面试不是去证明自己比应聘的人厉害。如果候选人总是“带节奏”反问的话，我们完全可以直接跟他说，现在不方便解答。
如果已经判定这个候选人不行，那就换个简单的问题交流一下，让候选人感觉好一点，然后送他离开；或者让他问两个问题，借机宣传一下我们所在的公司，再送他离开。切记不要说什么“你怎么这么简单的问题都不懂”这一类的话。
刚才我们明确了招人时不能自己盲目炫技，而是要更多地收集候选人的信息。这个收集信息的过程，其实就是通过向候选人提问，并根据他们的回答来做判断的过程。那问出好的问题就很重要了。但是很多人在面试时都会犯一些基础的错误，比如总问是非题，而不是开放式问题。
我前面举的那个“让候选人介绍什么叫做CAP”的问题，本质上其实就是“是非问题”，也就是说，问题答案不是“Yes”就是“No”。我们通过这样的问题得到的信息量非常少，那怎样提问才能获取更多的信息量呢？
这就是我们接下来要讲的——追问细节。通过这个方法，我们可以考察候选人的逻辑能力。具体怎么操作呢？
举个例子，当我们查看候选人简历时，发现里面提到候选人有分布式系统的经验。这时候，我们就可以让候选人给我们讲一下，这个分布式系统设计实施过程中碰到的实际问题，问候选人是如何考虑系统一致性问题，又是如何看待系统可用性问题的。比如我经常会提出的问题有这些：
我们可以这样一步步地去深挖，追问上线后候选人可能会碰到了哪些具体的问题，并要求他给出细节，看他是怎么解决的。
整个过程需要我们精神高度集中，因为这是在考察候选人的思维逻辑是否清晰，也就是看他是否能够把一件很复杂的事情理得很清楚。
要注意，只要抓住细节，我们就不容易跳坑了。如果这个项目是候选人亲自做的，他一般都能说出具体的实例，比如他踩过的坑、吃过的亏，有些人甚至能说出准确的系统吞吐量、可用性指标等具体数字。
有些候选人表面上看起来逻辑清晰，他会说：“这个问题分三个方面，第一，第二，第三……”
我们可不要被这样的形式所迷惑，而是应该关注回答的内容，是不是真的符合逻辑。说不定他只是用了这个“第一、第二、第三”这样的叙事框架，但内容上却答非所问。
在面试中，如果候选人在面临高压时不能保持思路清晰，不能顶着压力坚持不轻易放弃任何一个题目，那多半他在实际的工作中抗压能力也好不到哪里去。
面试时，我们可以用一些递进式的提问方法，从各个角度去考察候选人的思路，给他压力（比如限制时间、增加需求条件等等），看看他的反应和思路。
那我们怎么给面试者营造高压氛围呢？我给你举一个具体例子。
比如我们要考察候选人的系统设计水平，就可以要求他设计一个分布式的作业系统。不需要候选人用什么Kafka、Zookeeper、Kubernetes 这些时髦名词，我们就让候选人用最基础的、从无到有的方法讲他会怎么设计这个系统，然后再根据他的回答往下问一堆问题：
有些候选人在时间到了以后还坚持说：“再给我五分钟”。我们能感受到他的坚持，感受到他正在全力整理思路。
如果是我，虽然会拒绝给他加时机会，但却会给他留个微信联系方式。如果对方能够在面试结束以后，主动把面试里没有回答得很好的题目重新答好发给我，我一般会再给他一次机会。
这个机会可能是直接给一个项目，限期一个礼拜把代码提交到GitHub上，然后请他来公司跟我们做Code Review。你也可以这样试试，说不定能获得一个意愿和能力都很合适的员工。
如果候选人真的很在乎这个岗位，他一定会接这个题目，我曾经有一次花两个多小时跟候选人做Code Review，做完以后我对他的能力基本就清楚了。而且通过这个交互过程，他对这个岗位也会有一个更了解得更清楚。当然，这样做也有缺点，就是投入很大，我们的机会只会给那些我们觉得很有潜力的候选人。
总结一下，其实我们怎么走出总问非问题和忽略抗压能力这两个误区呢？
其实有相通的解决方法，使用递进的提问方法全面考察候选人，期间观察他的逻辑是否清晰，有没有细节和具体实例。同时，还要关注对方是不是能在压力下够坚持，不轻易放弃。
前面是具体问问题的误区，其实还有对候选人履历没做深挖的误区。问十个项目，但是每一个项目只是浅尝辄止，还不如盯着一个项目，把祖宗十八代都刨根问底效果好。围绕一个项目，你可以这样问：
真正自己做过的事情，候选人的回答一定会有细节，而不只是说一些笼统的原则。
我：“你为什么想离开原来的公司？”
候选人：“我不大认可现在公司做的事情的意义，我还觉得我的领导做的是更上级领导希望看到的工作，而不是真正对公司有意义的工作”。
这个时候我们千万不要停下来，随意换下一个方向去问，而要盯住这个点深挖：“可以分享一个具体的例子吗？”“你觉得你的老板是一个什么样的人，他为什么会做出这样的决定？”
面试官精神一定要高度集中，因为只有精神高度集中，我们才能抓到这些要深挖的契机，并提醒自己从那里切入。对于敏感问题不要不好意思问，不要回避，深入进去。
那我们要怎么沿着候选人的回答，追问更深入的问题呢？你可以从下面几个角度入手。
我们通过这些角度切入，就能有效地深入了解候选人的情况，更全面地评估他是否符合公司、团队的期待。
很多技术出身的经理，面试时可能更多关注候选人的技术能力。原因是技术容易判定，但人性、协作能力这些软实力是很难挖掘的，也正因为难以挖掘，很多人都忽略了这个问题。
那软实力要怎么挖掘呢？我们可以从背景调查和候选人面试时表现出来的逻辑冲突点分析。
我曾经面试过一个人，觉得这个候选人很好，技术扎实、很有主见、超级自信，而且当时所有在场的面试官都给他评了“优”。
但后来做面试总结时却发现了一个问题：这个候选人很强，但是在回答他在原公司的职业发展细节时，却闪烁其辞。这是为什么呢？
后来，我们通过背调才发现这个人的团队协作能力很差，在原公司跟很多人发生过冲突。而这些在面试时都是看不出来的，因为这类问题往往要在激烈冲突时才能暴露出来，而面试中候选人都比较理性克制。
除了背调，我们还有什么判断方法呢？就是找逻辑冲突点，下面的例子就用了这个思路。
有个候选人的教育背景、动手能力都不错，可当他回答为什么选择离开原公司时，完全归因到了原公司待人不公，并给出一些细节做证明，却对自己是否有问题绝口不提。
作为面试的一方，我们并不清楚对方的原公司是否真的有问题，所以面试时我们就根据这样一个逻辑冲突点去引导他进行责任分析。最终发现他在分析责任的时候，会习惯性地把责任归因到别人身上，却缺少对自身的反省。
这种情况很常见，我们要给自己提个醒，候选人口中说的一切（对于原公司和原公司老板的描述）只是候选人的理解，并不代表事实。
不知道你注意到了没有，抓到冲突的关键是我们要对细节高度敏感，发现问题的逻辑矛盾点。比如一个人这么优秀，那他为什么没有在原公司得到重用呢？
这里我想提醒一下，要不要录用协作能力有问题、或者看问题不客观的候选人呢？我们虽然要抱有一定的开放性，但一定要谨慎，绝不能过于乐观。
比如刚刚这个案例中的候选人，他把责任完全推给原公司领导“有眼无珠，待人不公”，我们作为面试官，可不要自我感觉良好，觉得自己就一定比候选人原公司的领导厉害，别人驾驭不住的人我可以驾驭，别人拗姿势拗不过来的人我就能拗过来。
我的建议是一定要谨慎，你可以再问问他对他上上家公司领导的评价，如果他觉得两任领导都不行，那哪怕这个候选人的技术很不错，我也偏向于不招。
责任归因是常用的软实力考察方法。很多事情都不是那么黑白分明，一般双方都有责任，哪怕自己真的一点责任也没有，优秀的人也会主动反思，会内省。一个人一旦停止从自身发掘问题，他自我提高的过程也就停止了。
从另一个角度看，如果他说一件事做得非常好，那他会把成功全部归为自己，还是能想到别人的支持呢？其实有错从自己身上先找原因，有成绩也能想到别人的思想，不单适用于候选人，对面试官自己的日常工作也同样适用。
具体操作时，我们可以让候选人列举一些项目失败的例子，或者是候选人经历过的一些逆境，让候选人分析反思。这是为了判断候选人的态度是积极正向的，还是悲观负面的；他是把责任都归咎于外因，还是会主动向内找寻自身的问题。如果老是归责给别人，我们就要小心了。
在面试的全过程，作为面试官我们的精神要高度集中，去观察候选人回答问题时的表情、神态等细节，比如说是自信真诚还是闪烁犹豫。这样就能更好地判断候选人的回答是否为真，有没有夸张。
万事都有因缘，多一个心，至少可以和对方核实一下。如果核实不了，宁愿不招，也不要因为当前的项目压力就去招聘一个我们存有疑问的候选人。
好了，今天的内容讲完了，我们来总结一下。
招人是组建团队第一步，极其重要，一定要花大力气去做。而经理人在招人容易犯错，本质上都是对候选人的情报没有做全面、细致的收集。要想避免在招人时犯错，就得从简单的方法开始做起，具体怎么做呢？
首先，不要向候选人炫技，要始终牢记面试是尽力挖掘候选人的信息，以便做出客观评价，而不是去满足面试官的虚荣心。
接下来，不要总问是非问题，而是要通过递进的提问来获取细节和具体案例。我们还可以用限时和增加条件的方法，验证候选人的抗压能力。
而且，面试过程中我们需要精神高度集中，才能找准深挖的切入点。我们要“刨根问底”，围绕一个点做系统了解，远比浅尝辄止的效率高。
另外，虽然人性、协作能力这类软实力很难挖掘，但也不能忽略，我们从技术和待人处事多方面切入，才能降低误判概率。在软实力挖掘上，一是可以通过背景调查做挖掘；二是从候选人面试时表现出的逻辑冲突点入手。
总之，想招对人是这样一个思路：以了解候选人情况为目标，通过递进提问、压力测试和深挖项目这三个方向做全面考察，关注技术能力之外也要留心候选人的软实力。做好这些，我们基本上就能招到水平还不错的人了。
在招聘任务比较急、时间比较紧的情况下，如果你在面试过程中犹豫了，哪怕只是直觉上觉得吃不准，你会怎么办？如果候选人是应聘关键岗位的高级别人才，你又会怎么办？
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