2008年5月，我加盟京东。实话说，刚到京东的时候，京东技术面临非常多的问题，甚至根本跟不上业务的成长。所以我在京东做的第一件事情，就是准备了5个人的团队，郊区租了一个别墅，决定开始封闭开发，要把京东的网站进行改版。
我们5人团队连续征战了三个月，把整个网站都重新改写了。正是因为这次改版，京东的用户体验上了一个台阶，成为电商用户体验的标杆。那次改版之后，京东的订单从几千单突破了几万单。
在公司小的时候，很多事情CTO都必须亲力亲为。但是，当公司逐渐长大，比如2010年京东的技术团队超过了200人，开始做前后台拆分，公司的快速成长对我的能力提出了更高的要求。一年后，京东的前、后台都超过了600人，技术架构必须统一，我以前从来没带过这么大的团队，面临着很大的挑战。
我意识到，作为一个技术专家，我可能是够格的，但是作为一个CTO，其实我没有准备好。这时我想起这句话，站在CEO的角度思考。
经过一段波折，2012年底，我把京东整个研发体系重新管理起来。2012年到2015年5月期间，京东的技术又上了一个台阶。
所以，我想要跟大家分享：CTO要像CEO一样思考。其实有时候做这个决定很难，因为，这意味着你要受委屈，你要放下，你要接受很多挑战，最重要的是，你要坚持。
一个人最大的问题，是不能很好地认识自己。两个人互相审视，一定会发现一个盲点，即你身上的问题我知道，而你不自知。
所以作为CTO，一定要360度审视自己：员工对你有什么样的要求，同事对你有什么样的要求，CEO对你有什么样的要求，特别是在他们眼中是怎么看待你的。如果你不把这个问题处理好，你就不是一个合格的CTO。
那么，CTO怎么才能让别人能理解我们呢？我觉得要反过来换位思考：我们要去理解别人，如果我们很好地理解别人了，就能很好地让别人来理解我们。如果研究我们自己的话，我们是有盲点的，所以我们要把同事、员工、CEO甚至合作伙伴当做镜子，不断地反思。
通常在CEO眼里，CTO是一个「成本中心」，总是要钱、要人、要资源，还经常出事，这是一个困境。
一般来说，CTO最大的问题在于沟通。我们习惯用技术思维来沟通，在我们的世界里只有0和1，非黑即白。但是对CEO来讲，每天面临的都是不确定问题，不是靠推导逻辑可以推导出来的。
尤其做战略选择的时候，只是判断一种可能性，他面临很大的压力，这种思维模式跟技术思维是不一样的。所以我们用技术思维方式去跟CEO、业务部门沟通，就会有很多问题。
2015年4月，我从京东出来创办了磁云科技，需要解决的最大问题就是：怎么把互联网人才、技术人才和传统行业相结合、对接？
所以我们技术人要知道，在CEO眼里，我们是什么样子，这样我们才可以去改变自己。
CEO怎么思考问题呢？一般有五个维度：
先说第一个，用户维度。
一个公司其实就是做两件事：第一件事，把用户吸引过来；第二件事，让用户把钱掏出来，把用户留住，持续掏他腰包。
所以CTO要研究：我们企业的用户是谁？用户从哪儿来？怎么把用户留住？怎么让用户掏腰包？怎么提升用户的转化率？这里面就有很多学问，如果在用户这个维度，能够给CEO提供一个用户的仪表盘，我们做技术就有了一个新的方向。
第二个维度是行业的维度。
我到京东以后，努力学习仓储、配送、供应链、零售等其他业务部门的知识。因为如果你不懂，你是无法跟业务部门沟通的，当然更没法同CEO沟通。
所以，CTO必须要具备行业知识，不能只讲技术，不能只用技术语言，很多时候你要结合商业和技术。你必须要懂行业，了解行业的本质。
第三个维度是竞争。
CTO要对他所在的行业了如指掌，特别是这个行业里有多少企业，处在什么样的地位。要对整个产业画一个地图，把我们企业和企业未来要演变的路径标在上面，这样才能够按照整个行业趋势去做，才能奠定自己的优势。
我们在京东的大多数时间都在研究对手，研究对手正在干什么，怎么去追求卓越，怎么超越他们。
第四个维度是生态。
也就是要关注我们的合作伙伴，特别是那些上门推销卖硬件、软件的，我们要给予足够的重视。要很好地处理这些合作伙伴的关系，CTO的圈子不仅仅要有技术圈，还要有行业的圈子，扩大自己的圈子，找到可以帮你的人。
第五个维度是要面向未来去思考。
通常，做技术的为了解决眼前的问题常常疲于奔命。其实，如果CTO能看到公司未来三年、五年的前景，可能会更得心应手。CEO的思维一定是面向未来的。所以怎么把技术的战略跟公司的业务战略结合起来，这也是CTO要研究的课题。
在京东，我学到很好的一招：和CEO沟通的时候，尽量用数据说话。包括立项，要说清楚这个项目能给公司带来什么，不是带来技术的先进性，而是跟收入、利润或者用户体验挂钩。如果你这么去做，更能够得到业务部门的支持，也更能够得到CEO的支持。
用数据说话也意味着，每个技术团队的成长可能都有三个阶段。
第一个阶段，技术跟随业务。业务跑得很快，技术跟在后面，业务部门可能不满意，但是要通过技术能力的提升去满足业务的要求。
第二个阶段，技术同业务肩并肩。这个阶段需要用数据说话。在京东我们成立了一个大数据部门，对每个业务部门制定3~5个指标，每个核心指标包括100~300个小指标。每个月都会做月度经营会，各个部门PK这些指标，通过指标的PK，各个部门业务就可以提升。
也就是说，企业发展一定有一个业务验证到规模化的阶段，而规模化的时候就需要精细化，精细化的时候就需要数据说话。
我在京东的时候，曾给强东总做了一个仪表盘，打开手机对公司的经营情况一目了然，非常清楚哪个库房出问题了，哪里打包拥堵了，我们会用三种颜色来标记业务的状态：黄色警告，绿色正常，红色报警。
尽管2014年京东要上市，2013年强东总到哥伦比亚大学学习去了，但是不要紧，虽然有这么远的距离，他通过这个仪表盘，对公司的运营了如指掌。
第三个阶段，通过技术来引领整个公司的发展。在京东一路走来，我认为技术部门一定要换一个思路：要跟业务部门做伙伴，要帮助业务部门成功。公司一般是业务部门立项，立项一定会带上研发部门。如果我们有这样一个心态，去帮助别人成功，顺带成就我们自己，在内部就能获得很多支持。
所以在京东研发部发展的过程中，组织结构一直在变化。以前京东是一个职能化的结构，包括产品部、研发部、测试部、运维部，后来分了很多研发部。比如，采销部门有研发部，物流部门有研发部，财务部门也有研发部。
其实，当研发人员达到几千人的时候、是最需要做业务研发闭环的。研发人员同业务在一起，业务、研发、运维、运营都在一起，这样响应的速度是最快的；业务的目标就是研发的目标，这样会更有成效。
所以公司的组织结构也是CEO、CTO们要考虑的一个问题，如何调整以适应公司的发展。甚至每一项技术的引进、每一个项目的设立，都要回到数据上去。看看对公司带来怎样的贡献，和哪个部门有利益关系，和哪个部门去合作。
最后说说我自己成为一名CEO之后的一些感悟。
说实话，变化还是挺大的，比如做CTO的时候，当一门新的技术出来的时候，就会深入下去，可以亲自动手，现在就比较难做到了。我能做到的是搭一个平台，让这些牛人团结起来，在那个技术方向上能够深入下去，并且我让他们随时把进展的情况给我分享，我就能够跟上这个技术发展的步伐。
当你从CTO到CEO位置的时候，你需要有勇气来承认技术上不如CTO了，但是要保持对技术的好奇心，要跟踪技术的趋势，同时要尽量花多一点时间跟他们在一起。
另一个方面，技术现在进步非常快，但是技术怎么转化成生产力？怎么去商业变现？这是我考虑更多的问题，怎么从新技术，或者新趋势里面找到商业机会，这方面我往往很敏感。我当CTO的时候，我感觉有个框框把我框住了，那可能是企业战略或者CEO要求你要这么干，我做CEO的时候，我发现没有了框框，有一种天高任鸟飞，海阔凭鱼越的感觉，这种感觉能够让我抓住更多的机会。
在磁云科技助力产业转型升级的过程中，我发现真正制约企业发展的瓶颈是资金和效率，磁云科技因此逐渐明确了科技赋能产业升级的思路，成为一家以区块链为核心的科技金融公司。
2016年，磁云率先布局区块链的场景应用；2018年，磁云聚焦区块链＋供应链金融，发布了磁云唐票产品，基于自有区块链核心技术，将行业上下游的账期资产实现了数字化和信用化，从而实现了数字资产的切分、流转和融通。
你当了家之后，你才知道柴米油盐贵，当你成了CEO，公司的生存发展就是头等大事。而且CEO承担的压力是很大的，很多人都在关注你，我当CEO之后，抗压能力更高了，对自己的要求也更高了。
作者简介
李大学，磁云科技董事长兼CEO、京东集团终身荣誉技术顾问。中国互联网+实战团发起人，正和岛互联网+部落酋长。曾担任天极网CTO、京东集团高级副总裁，主管技术研发体系。在京东期间，带领京东研发团队从不到30人发展到近5000人，通过技术驱动，实现了京东业务一万倍的成长。