如上图所示，我们都知道，产品研发的迭代过程，其实是一个通过不断重复打磨，在实践中获得正确、完整认知的过程。在早期搭建的MVP是一个最小可行产品，其作用是为了验证某个特定客户集合所感知的价值。只有通过不断的MVP迭代，每次迭代改进一些功能，提供更多的客户价值，最终才能构建一个客户认可的产品。我们无法省略中间的迭代，一步到位实现对事物正确而全面的认知。创业其实也是这样一个过程。
你好，我是金扳手CEO吴晖，从事企业IT研发、服务、管理共20年。今天想和你分享的话题是：创业公司如何打磨出一个好的B2B企业服务。这里的企业B2B服务，特指需要线上/线下结合的，面向企业客户提供的服务。这个话题是我对创业过程中所碰到的业务挑战的一个总结。当然，摸索的路还远没有结束，我今天分享的一些内容有可能是错的，但是希望能够为其它2B的、需要线下交付结合线上可视化的企业服务创业团队，提供一个真实的参考，也期待大家在留言区讨论和反馈。
金扳手的业务非常传统，是为生物制药、IDC等行业客户提供基础设施（空调，配电，锅炉等）运营服务。我们提供的是企业服务，需要线下交付。同时，面临着人效低，服务质量方差大，服务SOP标准不统一等实际问题。客户对我们服务的感知，和竞争对手区别不大。因此，我和我的创业伙伴想把IT技术、物联网技术以及AI技术等，应用在这个传统的基础设施运营服务的业务场景中来，提升交付质量，提升人效。但从业务角度看，面临三个挑战：
以上几个问题都是相关联的，无法简单的分割。带着上述业务背景和面临的挑战，我在不断思考，哪些规律是在0到1，1到10的创业过程中必须考虑和摸索的？个人认为最重要的规律（或者说第一性原理）有三个，即迭代的认知过程、康威定律和设计思维。当然，还有很多其它具备参考价值的规律，在此不多叙述。下文对这三个规律进行简单描述。
如上图所示，我们都知道，产品研发的迭代过程，其实是一个通过不断重复打磨，在实践中获得正确、完整认知的过程。在早期搭建的MVP是一个最小可行产品，其作用是为了验证某个特定客户集合所感知的价值。只有通过不断的MVP迭代，每次迭代改进一些功能，提供更多的客户价值，最终才能构建一个客户认可的产品。我们无法省略中间的迭代，一步到位实现对事物正确而全面的认知。创业其实也是这样一个过程。
在IT行业，大家都知道大名鼎鼎的Conway’s Law 康威定律：
产品的结构会拷贝组织的结构。（Any organization that designs a system will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure）。
在打造企业服务的IT产品系统的过程中，必须思考企业内部组织的结构。只有在IT产品系统结构和企业组织结构相适配的情况下，IT系统才能够充分发挥作用。如果结构不一致，将导致内部工作的混乱。
举个例子，如果线下工厂设备巡检工作是由调度员分配，对维修团队派单的模式，而App却设计一个抢单模式，不需要调度员了，那这就是App系统和组织的结构不一致，将导致企业无法使用App。如果我们觉得客户需要抢单模式来提升效率，而目前线下组织是一个支持派单模式的结构，这就需要对线下组织结构和流程进行重新设计，对相关人员进行培训，并且激励相关人员去抢单。
所以在设计这个App的时候，需要充分考虑线下组织结构、线下服务交付及线上App的业务流程的同步。在传统企业互联网化转型的过程中，线下组织的结构和流程往往并不是最优的，我们希望通过App带来新的工作流程，提升效率和服务体验，而这必将会带来线下组织结构和业务流程的改造。这样的场景很常见，因此，在设计线上/线下打磨的时候，需要充分考虑康威定律。
如上图所示，在混沌商学院的一次分享中，IDEO联合创始人汤姆·凯利（Tom Kelley）分享了设计思维（Design Thinking）的理念，其中提到了三个维度：商业、技术和人。
设计思维强调的是商业、技术和人的结合产生的体验创新。如果只是商业和技术结合，产生的是流程创新。例如：我们把巡检工作的派单模式，改变为抢单模式，这就是在商业、技术上可行的流程创新。但是，如果没有考虑到激励员工去接受抢单模式，改变相应的组织结构，那么就不是体验创新。
如果只是技术和人的结合，将产生功能创新。最近碰到挑战的共享单车行业，就是技术上可行，人也愿意使用的功能创新，但是一直没有摸索到可行的商业模式。这也不是体验创新。
如果只是商业和人的结合，将产生情感创新。例如早期的在线音乐行业，人们是愿意在线下载自己喜欢的音乐，但是技术上解决不了版权保护的问题，导致行业发展缓慢。在苹果解决了支付、下载和播放问题之后，解决了在线下载的问题，同时成就了iPod的成功。
显而易见，真正可以成功的，一定是结合了商业、技术和人的体验创新。
基于上述三个规律，并结合自己业务管理中的挑战，我提出了如下的企业B2B服务线上加线下的迭代打磨解决方案 —— ESI(Enterprise Service Iteration）即企业服务迭代。
首先满足规律一，这是一个通过迭代获取认知的过程。一次迭代过程包括了商业价值、业务流程、IT产品以及研发。这样可以做到商业和IT不脱节，一起获得正确的认知。
其次结合了规律二康威定律，强调线下组织结构和IT产品系统架构一致。每次迭代都会根据商业价值，对线下组织结构进行一定的优化。例如，在前面介绍的抢单案例中，可以先拿线下的一个团队的组织结构进行微调，某一项业务支持抢单。这样逐步打磨线下组织结构和IT产品系统架构。
最后，遵循了规律三设计思维，在打磨中同时考虑了商业、技术和人。例如，在抢单案例中，考虑了抢单对商业效率的提升，技术上如何支持抢单，以及对参与抢单者进行激励。
通过ESI，建立了端到端的企业B2B服务打磨，包括商业价值的识别、业务SOP优化、组织结构的优化、激励（游戏化）、IT产品定义、IT产品研发、产品发布、培训和运营等步骤。
下面将以前面提到的线下巡检业务为例，介绍ESI的每个步骤，以及迭代的过程。
步骤一：商业价值。对基础设施运营来说，线下巡检是一项基础服务。我们的典型场景是一次巡检需要巡视50个点。每个点平均耗时3分钟，抄写3个设备参数，检查是否漏水，是否异响等。纯线下巡检，对巡检质量及是否按时巡检，是否已巡检全部巡检点等服务要求很难考核。所以我们希望结合App做线下巡检，准确记录巡检时间、抄录的设备参数，确保巡检无遗漏，按时完成，并可以持续提升巡检质量和效率，从而降低运营风险。
步骤二：业务SOP优化。基于对巡检商业价值的提升，我们制定了新的SOP（标准操作手册），添加了使用App进行巡检的操作要求，并且对App的功能从业务层面进行定义。同时添加了一个App巡检质量打分步骤，确保每一次巡检都有一个质量评估。在SOP中，还定义了结果指标，例如巡检质量，以及过程指标，例如巡检时间方差等。
步骤三：组织结构优化。既然添加了一个App巡检质量打分机制，我们也增加了一个巡检质量分析员的角色。这个角色将完成巡检质量分析，并将结果反馈给运行主管。在运行主管的工作职责上，增加了巡检质量报告分析，持续提升巡检质量的岗位职责。这些都是在对组织结构进行优化。
步骤四：激励（游戏化）。为了让员工接收App巡检增加的工作量，我们还制定了激励方案。对每位员工每个月的巡检工作进行打分，赋予相应的金币，做排名，金币还可以转化为红包。
下图就是我们最终展示的员工积分情况及排名。
步骤五：IT产品定义。通过收集SOP，组织结构以及激励的需求，进行IT产品定义，完成产品功能需求以及页面设计等。
步骤六：IT产品研发。研发工程师根据IT产品的定义，完成相应的研发工作。
步骤七：IT产品发布。研发结束之后，发布对应的App及小程序。下图就是我们发布的小程序。通过这个小程序，可以查看每天、每次巡检任务的完成情况等。
步骤八：培训。IT产品经理在产品发布之后，对相关人员进行培训。以巡检为例，培训的内容不仅仅是如何在巡检过程中如何使用IT产品，还包括了新的SOP，以及如何赚取打赏等。
步骤九：运营。我们会每天、每周从IT系统中抽取相关的过程指标和结果指标。
首先是巡检的结果指标：巡检质量。下图是我们试点的几个项目的巡检质量历史曲线。其中可以看到有平稳的，有波动大的，并在持续改进的。
通过对具体波动产生原因的分析，我们可以看到一些更具体的过程指标。例如下图中展示的每个项目的巡检过程指标。通过过程指标，可以找到质量波动的原因。
在通过运营获得了数据之后，通过对这些数据的分析，提出对SOP优化的需求，IT产品优化的需求，激励优化的需求等。例如通过对运行数据的分析，我们优化了巡检过程中输入数据的键盘，减少了每个巡检点录入数据的时间等。
在打磨企业服务的过程中，通过采用ESI方法，并进行多次迭代，我们明显感觉到线上/线下的结合更紧密。我们可以通过线上的数据优化线下的服务质量，同时通过线下的服务过程，优化线上App的功能和数据采集方式。在多次迭代之后，我们的企业服务相比原来传统的纯线下服务，大大的提高了巡检质量, 提升了客户满意度，并且通过积分打赏的方式，大幅提升了员工满意度。
下面是ESI迭代打磨中的几点经验总结：
上述是我对ESI打磨企业服务的经验分享。有疑问欢迎在留言区进行探讨，提出反馈意见。感谢收听，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友~
吴晖，TGO鲲鹏会会员，金扳手CEO，原OKCHEM CTO、副总裁，原SAP大中华区OEM售前团队负责人，HP企业服务电信/云计算研发团队负责人，微软技术支持中心企业运营经理等。复旦-奥林商学院EMBA毕业，混沌大学首期创新商学院学习，管理经验丰富，对创业有深度思考。