你好，我是极智嘉研发总监邱良军，一个18年的IT老兵，其中有8年管理经验，包括研发管理、项目管理、运营管理。在打造高效技术团队之准备篇和招聘篇中，我们讲了对技术团队的基本认识和团队的招聘要点，今天我们继续聊聊打造高效技术团队时如何进行团队管理。
如果你是一名技术出身的软件工程师，对照自己就会发现，技术人员的特点还是比较鲜明的，让我们看看技术团队成员有哪些明显的特点：
1.高智商，低情商
2.多数不善于沟通及协作
3.有反叛性格
4.充满好奇心
5.性格固执，坚持己见
6.常常不听从管理（尤其是心情不好的时候）
看到这几条，估计你已经心领神会了， 如何管理这样的一群人确实让人头痛。尤其是作为团队管理者的你也是技术出身，就更麻烦了。在技术团队中，我们遇到最多的问题就是针尖对麦芒，经常会对一些技术问题争论不休，彼此谁也不服谁；如果管理者也是技术高手，就更会加入技术细节的争论中，又或者直接代替下属把事情给做了。在这样的背景下，如何打造一个有战斗力的技术团队，并高效完成设定的项目目标，或者开发出一款好的产品呢？
按照PMBOK中所写的团队发展理论，打造技术团队分组建、激荡、规范、执行四个阶段，理论相关的可以参考相关项目管理类书籍。我在前文打造高效技术团队之招聘篇中就已经强调过：选对人是第一要务。在初期组建团队的过程中，我们的主要目标是:
接下来分享我打造技术团队的几次经历过程：
2014年底，我加入了一家大型软件外包的内资企业，需要迅速从0开始组建一支项目团队，目标规模在20人左右。业务逻辑比较复杂，技术要求并不高，最重要的就是快。在做好人力资源规划和预算后，我就开始想各种方法组建团队。
首先，从其他团队借调了4~5人作为核心骨干和小组长；组织专场招聘会从社会上招聘（面试尽量放低要求，用人之长）。团队组建非常迅速，然而从内部借调的人员因为出差等各种原因出现了一连串的问题，中间经历各种奇葩的事情：有的以各种理由不服从项目安排，有的家里有事经常请假，有的手上还带有其他项目只是过来打个酱油，还有的是刚刚招聘过来能力根本不行只是强行凑数而已。
面对这个全是坑的局面，我不得不痛下决心让借调人员全部回去。一方面加紧做社会招聘，并对不合格人员及时做淘汰优化（态度不行的马上处理，以及每月一次复牌优化）；另一方面，自己也参与开发，并重点做代码评审，自己每天7点开始工作直到晚上12点。经过3个月时间的磨练，团队基本组建完毕，项目也进入了正轨。
在此之前，我一直在外企带项目，开发计划、流程都很规范。而这段狗血的组建团队的过程让我数次都有想离职放弃的念头，最后还是坚持下来，感觉收获很大，以下是这次管理团队的心得：
1. 大企业部门的墙厚重，不要轻信别人答应的事或是自己听到的事，必须亲自参与；
2. 外企和内企的管理方式、开发流程和文化方面的差异巨大；
3. 沟通、沟通、再沟通，做好项目干系人分析，包括客户、直接领导、兄弟部门以及团队成员；
4. 如果是从0开始打造团队，团队负责人几乎需要什么都会，哪里需要就要去哪里填坑；
5. 坚持、坚持、再坚持，度过难关后就会见到彩虹；
在这半年后，又一次需要紧急组建一支呼叫中心的项目团队，团队需要有相关系统开发的经验并且时间非常紧急。不得不再次考虑从公司内部借调专业团队，由于有之前的前车之鉴，这次人员借调比较谨慎，设定了几个要求：
在面试了这个小团队的组长后，感觉和预想的完全不一样。从技术、管理、理念一路聊下来，有很多共识，感觉非常好。接下来就是团队过来、项目启动、进入正轨，并且通过社招扩大团队到10多人。通过这次经历深深体会到：
1. 人和人不一样，选择一个好的负责人，太重要了，选对项目负责人是项目成功最关键的一步；
2. 做好沟通，以及团队服务支持工作，定时激励团队。
2012年底，我空降到某外企一个30人左右的团队，并经过2年左右的时间将其发展为超过60人的团队，由于流程规范，整个过程比较顺利，在此过程中有几个关键节点分享一下：
这段经历不仅让我认识到规律不可违背，还让我学会了如何做授权来培养Leader，并且自己经常亲自带新员工和初级开发。正因为对新人培养的投入，这对以后两次的工作变动和组建团队起到了至关重要的作用，他们或自己加入我的新团队，或帮助我推荐了核心骨干。因此，最好的找人方法就是你曾经培养过的团队成员，以及由此积累的口碑，正所谓：种下善果，积累福报。
通过管理技术团队近10年的经历，我总结积累了四条经验分享如下：
1.管理好新员工，不论你做多大的准备或努力，提升新员工的满意度，激发新员工的潜力，是你必须要时刻放在心上的头等大事，你要总是为新员工的第一天入职做好充足准备：高调介绍新员工给所有人，给予明确的试用期目标，指定一名靠谱导师，一起吃顿饭。而后，每周、每个月、直至试用期前的考核都是重要的节点。留与不留一定要在试用期结束前做出决定。
2.处理好问题员工，要求问题员工限期整改，不要把问题员工留到试用期后。但是试用期后，如果还是发现有问题的员工出现，可以借鉴京东对于问题人员的定义及处理：
3.服务好优秀员工，优秀员工是公司的最核心资产，通常公司80%的价值是他们创造的，并且他们也是整个公司其他员工学习的榜样，必须把他们树为标杆。作为管理者，你的首要任务就是利用一切条件服务好他们，给他们创造好的工作环境，激发他们的潜能。正如GE杰克韦尔奇说过的，“失去最优秀的前20%人才，是领导者的失败，留住最差的10%也是一种过错”。
4.最后是普通员工，一个团队一定会有能力普通的员工，这个是现实也是规律，作为管理者要时刻需要鼓励大家向标杆学习，依靠流程制度来管理。日常管理中，向团队多问问题，抛出挑战性的问题，不要急于给出结果（偶尔抛出错误问题也没有关系，如果经常出错，就应该自我反思补短板了），让团队自己找答案，技术团队的特点是喜欢接受挑战，作为技术团队的Leader，发现问题、提出问题要比解决问题更重要。
识别出不同员工，做好以上几点的处理，不论团队规模多大，你就基本掌握了团队管理的秘诀，并且不会随着团队的扩大而手忙脚乱。让优秀的员工，特别是有管理能力的优秀员工再去帮助你带团队，培养能够带团队的管理者，你的团队将会发生裂变，你自己的认知也将随着团队的发展而提升，你将能轻松应对团队的迅速发展。在此过程中不断的学习思考，你一定会成为一名优秀的领导者。
团队的核心骨干是指那些专业技能强、行业知识丰富的员工以及基础管理者，具体包括架构师、核心开发（高级工程师）、产品经理或者需求分析师、团队组长和技术经理等，如何激发团队的潜能是每个技术管理者必须思考的问题。
总体的原则是用人之长、避人之短。对于技术能力强的架构师及高级开发工程师要安排到关键开发岗位（核心模块的开发），多做技术分享等；对于团队组长及技术经理，必须给予足够的授权，同时需要深刻认识到部分优秀工程师不一定适合做技术管理，需要不断提升他们的管理能力。由于个体的差异，每个人的管理方式也要有所不同，我大概分了以下几类：
1.启发型-导师型，适合求知欲比较强，技术或者管理经验比较好的，同时对管理者自己的要求比较高，是最理想的领导者，又是最难做到的。
2.指导型-老师型，适合经验不是太足的，比如刚刚开始做组长或者技术经理的，技术上也是入门时间不长的。
3.甩锅型-授权型，适合经验非常丰富，技术能力或者管理能力强，责任心强的人。
4.无为型-放羊型，适合自律性非常强，团队是做创新项目，短期目标不明确的人或团队。
5.服务型，和第一种启发型是对应，不过由于领导人本身不可能在所有领域多精通，这个时候就作为服务者做好服务：帮助团队排除外部干扰，做好信息透明沟通顺畅，做好后勤保障及员工关怀。
培养好核心骨干的益处非常多，第一，对于自己的能力成长很有帮助，从他们身上可以学到很多东西，可以让自己保持不断学习的动力。第二，对于公司非常有帮助，工作中80%的工作（财富）都是他们来完成的，他们是公司的核心资产。第三，对于核心骨干自己也是非常有益的，他们获得了成长锻炼的机会。最后你也将获得最难能可贵的人脉资源，珍惜并培养这些核心骨干，将是你最值得做的事情。
作为技术管理者，我们还需要提升自己的视界和领导力：
作为领导者，与其说是管理团队，不如说是管理自己。这里有两种能力非常重要：第一是认知能力，对于事情的判断要有自己的原则标准，以此来指导自己的工作，建议可以看一下《原则》这本书。第二是知行合一（就是心学大师王阳明倡导的），领导者是孤独的，不被理解将会是常态，你不得不向自己内心寻求答案，那里将是一个更为广阔的精神世界。
邱良军，极智嘉研发总监，TGO鲲鹏会会员，负责组建极智嘉苏州研发团队，以及筹建苏州研发中心， 4 个月将团队发展到 40 人，并承接两个系统开发，数条支持线的工作。曾在新电任职超 10 年，带领团队交付数个项目，团队峰值人员超 70 人。2014在文思海辉担任总监，从零开始将团队带至 300 人。18年IT老兵，管理经验丰富。