去年6月份的时候，Facebook召开了一个全体员工的大会，向我们宣布了一件大事：CEO马克 · 扎克伯格（Mark Zuckerberg）调整了Facebook的使命宣言。

在此之前的十几年里，我们全体员工每周都会重复这样一句话：赋予人分享的权力，让世界更开放互联（to give people the power to share and make the world more open and connected），也就是我们的使命宣言。

每个季度，我们看着公司的数字指标呈指数型增长，哗哗哗，上亿了，上10亿了，到20亿了，整个科技界，从来没有一个产品能够有这么多的用户。

为了实现这个使命， 我们从CEO扎克伯格所在的哈佛校园开始，到开放给所有人，从美国到印度到日本再到全世界，最后Facebook的增长速度甚至超越了互联网在世界的覆盖速度。所以，我们在非洲铺设了高速网络，先给用户提供免费的网络，再让他们用Facebook，希冀于让互联网成为一项基本人权。

Facebook月活突破20亿时，CEO扎克伯格对我们说，仅仅让人与人之间建立联系还不够，我们需要“赋予人创建社群的权力，让世界融合在一起” （Give people the power to build community and bring the world closer together）。

为此，我们改变了每个部门的业绩目标，不再简单以增长人数为目的，而更在乎人与人之间连接的紧密程度，如果我们只是让你和你的朋友互相加了好友，但是你们彼此之间互相不了解，那么我们也不能算是成功。

修改使命宣言，对于现阶段的Facebook来说是一件大胆且伟大的事情。

大胆在于，要翻过以前的荣耀篇章，按照一个新的目标从头开始。

伟大在于，当年看似遥不可及的把全世界连接在一起的使命，我们居然做到了，月活达到了20亿，以至于旧的使命已经不再能够承载我们的野心，我们需要更高的目标。这就好比说，你少年时有一个很大很远的梦想，现在你居然梦想成真了，而这时这个梦却不够大了，你要有更高远的梦想。

做了产品经理这么多年，我最大的感触就是要敢做梦，说白了就是产品要有使命感。在Facebook，我见过世界上最聪明的工程师、最有创意的设计师、最有经验的律师，但是我发现，这些最最优秀的天才， 都渴望有一个使命，告诉他们做的工作有价值，他们才会有奔头儿。

这些天才们理解了产品的使命，你甚至不需要催他们，他们都会像打了鸡血一样，用最厉害的才能和头脑，像干练的水手那样以最快的速度驶向灯塔。

但很多时候，他们并不知道要达到什么目标。也就是说，虽然他们每天都在工作，但是并不清楚到底要去哪儿，于是就开始争吵，或者南辕北辙，或者抓不住重点，又或者机械性地消耗自己的才华。所以，作为产品经理明确整个团队的使命，是至关重要的。

作为产品经理，制定产品使命就像是指出了那个在左前方30度的灯塔，告诉水手们说：“你们看，那里就是目的地”。然后，水手们顿时铆足了劲，开始为达目的使出浑身解数。

有些产品经理，好像拿着鞭子催活儿的船长，对水手们说，你要加大马力、再加大马力，但是却并没有指出要往哪里去。大家叫苦不堪，拼命了好久，船却纹丝未动。

还有更多的产品经理，好像船长指向最近的那个浮标说：“快，往那走，先过去再说”；或者，看到旁边的船开向了一个浮标，就说：“快，快跟着走”。

这就像是，产品经理太在乎达到短期内一个临时制定的目标，而忽略了这个短期指标对产品长期使命宣言的作用，这也正是普通产品和世界级产品的最大区别。

产品有了使命，也就有了灵魂，然后每一步的运作和努力，都有了盼头和意义。扎克伯格更换Facebook使命宣言这件事，最让我佩服的是，他从不停止寻找新的灯塔，不断赋予产品新的盼头、野心和恒心。

读到这里，你已经知道了产品经理存在的意义就是，帮助产品团队找到灯塔，也就是找到产品使命，并带领团队去实现这个使命。 明白了这一点，那我在专栏里面跟你分享的内容是不是也更容易理解了。

作为产品经理，通过了解用户痛点来精炼总结产品要解决的问题的过程，就像是船长在寻找灯塔。

很多时候，船长会发现很多灯塔，他需要从中找出哪个才是目的地。对应到产品经理就是，需要明确用户群体确定产品方向，如果一时不能准确把控产品的方向，那也可以通过一定不能做的事情来逐个排除。

发布最小化可行产品，通过市场反应得出正确的产品方向，就像是船长与其等待勘测清楚灯塔的具体方向，不如先驶出几步，去探索灯塔在何方。

最小化可行产品发布后，根据用户反应，你可能需要调整产品策略，尝试一些不同的功能，多做一些A/B测试，以产品使命为标准，来判断每次的优化是不是距离产品使命更近了，这就需要你提前制定出衡量产品成功的标准。就像是，船驶出后，船长通过不断调整航线，来判断是否离灯塔更近了。

产品上线后，为了获得更多的用户，你就需要运用产品增长的技巧（比如，我在专栏中给你分享的增长黑客、硅谷高管的UIE增长论、减少用户阻力等等），但也要注意权衡取舍产品的增长代价。这就是像是，船长会通过调整船帆的方向等方式，加快前进速度。

这里你需要注意的重点问题是，进行产品增长的前提是，你已经证明了产品能够解决用户需求，否则一切努力都是徒劳。

在和团队成员，尤其是资深的设计师、工程师打交道的过程，就像是船长搞定大副、二副。针对不同风格的团队成员，你需要做的是，找到他们在意的点，激发他们的潜力和干劲儿，最大程度地发挥他们的才能，实现产品成功。

最后，我要告诉你的是，衡量一个产品经理是否成功的标准，非常简单，就是他负责的产品是否取得了成功。就像是，衡量一个船长的标准，不是他长得帅，也不是他领导派头十足，而是他引导船到达了灯塔。

一个老船长，经历过风浪、翻船，以及生死存亡一瞬间后，最难得的是，他绝不会满足于触手可及的浮标，而是不断寻找新的灯塔。

那么产品经理呢，就是要有使命感，而且要不断地赋予产品恒心、野心。所以，我也希望这个专栏，能让你在寻找并追逐灯塔的路途上，多一份笃定和自信。

最后，非常感谢极客时间这个平台，可以让我给你分享我的所学、所得、所思，也感谢一直关注并支持专栏的你，感谢你一路的鼓励与陪伴！