你好，我是苏杰。
今天开始，我们进入了第二轮MVP——Minimum Valuable Prototype。我们的关注点开始从问题转到解决方案，让我们一起来学习一个模型，它简单且硬核，是产品创新的有效解题思路，我把它叫作“Y模型”。
你知道每个产品在创新的时候，最常见的错误是什么吗？
在我看来，就两点：“不听”和“照做”。
一是不用心听，和用户接触得太少，这个在之前“理解用户”的文章里已经聊过。
另一个就是照着做，虽然接触用户了，但用户说什么，就做什么。如果这样的话，那还要产品经理这样的岗位做什么呢？我们直接让工程师去实现用户的需求就好了。
《乔布斯传》里有一句话很有意思，刚好可以用来解释第二点：“人们不知道自己想要什么，直到你把它摆在他们面前。”
是不是很无奈？
所以，不去理解用户不可以，盲目顺从用户也不对，那么到底该怎么破局呢？接下来我就为你介绍一下我用来解决这个问题的Y模型。
它背后的一句心法就是——用心听，但不要照着做。
在下面的配图中，你可以看到一个大写的字母Y，有三个线段、四个节点。左上角的起点我们标记为1，中间那一点我们记为2，右上角的点记为3，最下方的点记为4。
Y模型的不同阶段，各自需要回答一些问题，可以总结为6个W和3个H。
“节点1”这个阶段的问题主要是Who（目标用户是谁）、What（需求表现为什么）和Where/When（何时何地，什么情况下）。
“节点1”到“节点2”和“节点2”到“节点4”这个阶段，对应的是对用户需求的层层深入。这个阶段要回答Why这个问题——要不停地往下深入挖掘需求，了解用户为什么会有这样的言行、为什么会有这样的目标和动机。
“节点4”到“节点2”再到“节点3”的过程中，你要想清楚How——也就是要想清楚问题应该怎么解决。这个叫浅出，先深入后浅出。
我们对用户需求理解得要深，这叫用心听，但是给用户呈现的解决方案要尽量简单，把复杂留给自己，把简单留给用户，这叫不照着做，给出创新的解决方案。
最后的“节点3”中，要回答Which、How many、How much三个问题。
Which是指选哪一个方案，做哪一个功能，这背后其实是对价值的判断，比如怎么评估性价比和优先级。How many是指这一次做多少个功能，考验的是对迭代周期，产品包大小的把控。How much原意是多少钱，这里引申为多少资源，是对时间、金钱、团队等资源的评估。
接下来我为你举一些例子，来帮助你理解Y模型究竟是怎么运作的。
《乔布斯传》中记录了乔布斯讲过的一个段子。
我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”
你可以看到，对于福特而言，“节点1”（用户需求）是“更快的马”，显然这个用户需求是以一种不靠谱的方式表达出来的。这种表述可以叫作“用户自以为是的解决方案”，或者说是“伪需求”。
在和用户交流的过程中，你一定经常有这样的体会，你问用户他哪里不爽，他会从自己的认知出发告诉你应该怎么做。从心理角度分析，这说明每个人都喜欢给别人出主意，以显得自己很厉害。
如果是没经验的产品经理，这时候就会顺着用户的思路想，我要怎么研发一种新的饲料，或改进训练方法，让马跑得更快、更久。而好的产品经理就会努力去搞清楚Why，往“节点2”（目标动机）走。
在真实的需求场景下，你会发现用户最终诉求其实是“更快地到达某地”，“更快”比“马”重要。相对于用户，产品经理是领域专家，你可以利用自己的领域知识，给出更靠谱的“节点3”（产品功能），也就是最终福特给出的解决方案——汽车。
这是一个最基本的从问题到方法的转化案例，值得你反复体会。你会发现这个过程明确地分为了两步：
那么“节点4”（用户心智）的作用呢？如果你看了上面的配图，就会发现我在图中的“节点4”处打了个问号。
因为我发现，在一个不成熟的领域或全新的市场，只做“节点1、2、3”是玩得转的，比如汽车市场的早期，你完全可以通过满足“更快”的需求建立优势。
但表层需求很快就会被相似的跟进产品满足，随着市场的成熟，产品很快会陷入同质化竞争和价格战，最终整个市场变成红海。而破局的方法就在“节点4”（用户心智）中，所以接下来，我要通过微信游戏的案例来说说“节点4”，也就是占领用户心智的价值。
随着微信渐渐地从一个“有用的”通信工具，变成一个“有趣的”平台，用户也渐渐地从有事儿上微信，变成了没事儿就打开看看，于是微信有了朋友圈、公众号，也有了游戏。用户可以打发时间，产品可以提升黏性。
那么下面，我用Y模型分析一下微信的第一款游戏——著名的“打飞机”。
打飞机类的游戏并不新鲜，20世纪八九十年代的红白机上就有类似的——沙罗曼蛇、兵峰、B计划、1942等。微信如果只提供基本的游戏功能，那就太没意思了。能让用户愿意在微信里玩，而不是自己装一个模拟器玩，肯定是有别的原因存在的。
试着往“节点4”想一想，围绕着“用户心智”，你应能想到两点人性的诉求：
先说社交，最近几年，不知你有没有和很久没见的同学（比如小学、初中的同学）聚会过？我的经历是，现场很热闹，同学们互相加了微信，但一两年过去了，从来没聊过天。
为什么？因为大家的生活轨迹差异太大，一群人在一起的时候还可以调侃过去，一对一单聊有什么可聊的呢？打字或发语音是一种比较“重”的社交，没有需要沟通的内容的话很难开场。
所以，大家也就只能在朋友圈里互相点个赞，装作还很熟的样子。我们需要一种方式来维持轻度的社交。
打飞机和以往的游戏不同，不是只要有钱有时间就可以一直玩下去。飞机用完了的时候，它给我们提供了一个轻度社交的理由——索要、赠送飞机。有没有想起儿时一起躲着老师、家长玩游戏的情景？赶紧和老朋友互动一下吧。
再说尊重，它包括荣耀、攀比、虚荣、自尊等诉求，也是游戏让人上瘾的一大要素。结合微信自身特点——这里有好友、有互动，“打飞机”给出的特性是“可晒的好友榜”。这里面有两个要点，第一是好友榜，第二是可晒。
游戏里的排行榜已然不是新鲜玩意，但在我看来，好友榜是第三代排行榜。
第一代是单机榜，自己和自己比，和兄弟姐妹比，或和隔壁老王的儿子比，有时候还可以和电脑虚拟出的机器人比。但一段时间后玩家就会觉得没意思，因为就那么几个人，排序渐渐稳定。
第二代是世界榜，因为有了网络，可以和同一个服务器里的网友比，显然更有趣。但时间一长，第二代排行榜出现两个新问题，一是你的排名会停滞不前，排在前面的都是专业玩家、高手，二是排行榜上的人都不认识，没法互动。私服（某种局域网里的服务器）的出现虽然可以解决部分问题，但依然有很大缺憾，比如受限于物理条件，只能是同一个学校的同学。
第三代是好友榜，它完美解决了第二代的两个问题。谁排前面，完全比的是谁时间多，毕竟你的朋友不是专业玩家。而且还有一个杀手锏可用，如果你怎么努力都只能排到第二，你还可以删掉第一名的好友，立即分享纪念后再把好友加回来。
另一方面，可以晒、可以刷存在感，绝对是一种生产力。网上说的“中国的微信朋友圈和微博拯救了不丹的旅游业”，就能体现出可晒的巨大能量。
因为去不丹旅游的成本很高，本来应该没什么人去那里，但“我在一个很贵的地方玩哦”是一个绝好的晒点。通过照片和游记让朋友知道这个晒点，似乎钱花得就很值了。哪怕某天你在酒店昏睡了一天，什么地方也没去，只要发一句“今天又犯懒了，啥地方也没去，还得交××美刀的环境保护税，嘤嘤嘤”，就会觉得倍儿有面子，是不是？
回到“打飞机”小游戏，可能有些人觉得“我小时候游戏玩得可厉害呢，但现在身边的同事都不知道”，这让他们“怒刷”“怒晒”的行为变得更是动力十足。
可晒的好友榜以及索要、赠送飞机等特性，都不是游戏的基本功能，但正是有了这些特性，让“打飞机”更具可玩性。
同样的，Y模型还可以用在生活中。
比如装修的时候，我们可能有一个需求是客厅的灯需要多控开关（多地点控制同一照明设备），这是“节点1”用户需求的话，我们就需要分析一下“节点2”目标动机了。挖掘下去，你会发现用户的目标是不走回头路，可以进家门时顺手开灯，离开客厅进卧室时也可以顺手关灯。于是，室内设计师给出的“节点3”解决方案是更合理的布线。
我们再深想一层，“节点4”用户的人性，其实是“懒”，希望更方便地控制照明，而不是要多个开关控制一个灯。所以，随着各种智能设备的普及，我们可以给出更多的声控、人体感应等解决方案，更好地满足用户的需求。
美国硅谷最著名的孵化器YC的创始人，保罗·格雷厄姆（Paul Graham，也是《黑客与画家》的作者），在每一年给孵化项目的辅导上，都会强调一个观点：“作为初创团队，你要做的重要事情只有两件，一是和用户交流，二是开发产品”。
因为创新会面临两大风险，一是市场风险，就是说你做的产品有没有人需要，二是技术风险，就是说你能不能把东西做出来。其实，格雷厄姆说的内容，与我今天为你讲的Y模型是一个意思。
和用户交流，就是Y模型的前半段，是解决市场风险，对应的心法就是用心听；而开发产品，就是Y模型的后半段，是解决技术风险，对应的心法是不要照着做。
所以，如果你对于这一讲只能记住一句话的话，我希望就是：用心听，但不要照着做。
欢迎你用这个思路去重新审视一下你最近接到的一个用户需求和给出的产品功能，在听完这一讲后，你有没有什么优化的想法呢？
你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
书名：《黑客与画家：来自计算机时代的高见》
原作名: Hackers and painters: big ideas from the computer age
作者：[美] Paul Graham
译者：阮一峰
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