你好，我是苏杰。
今天让我们一起来学习一下谷歌创投提出的设计冲刺方法，看看谷歌创投是怎样帮助产品成功的？这是第二轮MVP——Prototype的第三讲，也是其对应的方法论Design Sprint的出处，通过这一讲，我们可以复习到很多之前的内容。
不知道你在工作过程中有没有碰到如下这几种情况：
太多时候，我们辛苦几个月，也就是做了一个没人需要、没啥结果的产品。既然反正都是浪费时间，干嘛不花5天，甚至更少的时间试试呢？
有一个方法就是专门解决这种问题的，叫作设计冲刺（Design Sprint）。市面上也已经有相关图书的译本了，名字叫《设计冲刺：谷歌创投如何5天完成产品迭代》。
这一讲，我来用自己的语言为你讲解一下设计冲刺的思维逻辑和使用条件上的限制，如果你理解了这套逻辑，并且觉得有用、可以用到自己身上的话，可以再去看看书。
这套由谷歌创投总结出来的产品创新方法论，已经经过了实践检验，助推过很多产品，比如Uber、Lime、Slack、One Medical Group、Nest、Flatiron Health、Duo Security等。
书中对“设计”这一概念的定义很广泛。搜索引擎、电子邮箱、无人驾驶汽车，是“设计”；优化产品、制定营销策略，是“设计”；为公司命名、评估新商机的可行性，也是“设计”。
说起来，我倒是觉得“How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just 5 Days（如何在短短5天内解决重大问题并测试新想法）”这个英文副标题能更准确地表述设计冲刺能干什么。
你可以这样理解，这一套方法比较适合“现有产品碰到大瓶颈”，或“打算启动一个新产品”的情况。
虽然书上写的标准做法是5天，不过实际上，在我接触过的公司中，真的很少有能下决心采用这个做法的。因为这套方法虽然逻辑严谨，但也有它的隐忧，那就是有可能什么结果都得不到，或者只是验证了一些想法是不靠谱的，虽然有价值，但经常会被认为是竹篮打水一场空。
除了担心“什么结果都拿不到”，更大的问题在于，你的公司可能凑不齐要求中写出来的这么一群“合适”的人来执行这一整套任务。因为这个任务就像一局多人“绝地求生”游戏，在大目标一致的前提下，需要团队中的每个人都是很成熟、很专业、且能互补的高手玩家。
可能你会问，既然很少有公司能真正落地这个方法，那学习这篇文章有意义吗？Google真的在用这套方法吗？我跟你说，有意义，真在用。
我和至少5位在Google工作的朋友聊过，他们确实是在用“设计冲刺”，把它归纳出来并不是来当摆设的，只不过，Google内部有5天的版本，也有更短的版本。再加上我的一些咨询客户的短期尝试，我可以很有信心地说，哪怕你只有两天、一天，甚至半天，如果能简单一下尝试里面的一些做法，也会大有收获。比如，你也许会发现一个让团队很兴奋的想法，但用户却对这个想法根本没感觉。
整个过程，要先做一些准备，实际的执行环节分为六大步骤，下面我会融合我自己的理解为你讲解“设计冲刺”。而且会挑出你可以实行的步骤着重讲解。
首先，我们要做些准备工作，确定问题和参与团队、时间地点，以及一些理念。
你要解决的问题需要是当前急需解决的，而且问题的颗粒度也很重要，要和投入的时间资源多少匹配——太大了（比如未来5年的的产品规划）搞不定，太小了（比如产品内文案的风格统一）又不值得专门搞一次冲刺。
团队方面，要确定的是“人”。
我们需要确定一名真实的决策者，他在过程中的决定，就是公司真正的决定，不会再被其他人推翻。
然后，确定一名引导者，他是熟悉设计冲刺方法的人，在整个设计冲刺的过程中，他可以根据实际情况对方法做“剪裁”，以便拿到最高效的产出。
最后，是确定多样化的团队成员，他们是解决特定问题需要的各方面的专家。
相对简单的是确定时间、地点。根据实际情况，我们要决定到底拿出多少时间来做这个冲刺。同时，也要找到合适的工作空间。
关于地点，我建议，它可以是公司内不受打搅的会议室，可以是宾馆里，更可以是用户场景下的空间。比如，做校园产品的设计冲刺，有可能的话，就可以去目标学校租借一间合适的教室。
最后，是和参与的团队达成一些理念的共识。
这是一次真实的产品探索，不是实战类的培训，所以，需要有利益相关方的介入（比如各种真实用户、合作伙伴），而不能由着产品团队自说自话。
有限的时间内，更应该去试图证明“我们错了”，即排除掉尽可能多的、原来需要几个月才能排除的选项，这更有价值。良好的工作空间布置是很大的加分项，团队里可以安排人去学习一下视觉引导的概念。
正确的成员、合适的问题、民主的氛围，良好的准备，决定了大半的结果。准备完毕之后，我们就可以正式开始了。
从这一步开始，书里已有的内容我就不再多言，我来说一些自己通过实践得到的理解。
一开始，我们要做一些回顾的工作，团队的各方面专家共享已有的重要信息，然后设定这次冲刺的目标。一个好的目标是整个冲刺过程的灯塔，比如“让初次网购的用户可以顺畅地完成第一次网购体验”。
接下来，列出所有阻碍，继续用“网购场景”的例子来讲，它的阻碍可能是“如何顺畅地注册”“如何成功完成支付”“如何解决信任问题”等。
这时候，可以请教一下冲刺团队内部和外部专家，来会诊一下所有的问题，并且确定本次冲刺要重点搞定的一个阻碍。注意，这个选择一定要得到决策者的确认。
这一步，我们从问题领域转移到解决方案领域，每个人都贡献点子，用各种各样的共创方式，在已有点子和灵感的基础上，提出更好的点子，并且把部分好点子落在纸面上，做出详细的方案。
到了第四步，我们要在为数不多的好点子中，选出最佳方案。同样的，这时候可以用很多引导技术来进行集体决策（比如投票），而且这里的重要决定也需要决策者的确认。
如果你对引导技术感兴趣，我推荐一本书《引导：团队群策群力的实践指南》。
然后，就要开始用各种方式制作产品原型了，你可以复习一下我在上一讲里说的七种原型，选取合适的做法，有了原型之后，最后一步是用户测试。
第六步，用户测试。这是最关键的一步，但往往反而容易被忽略。
我见过很多公司，在做出原型之后，只是内部评审一下，就继续推进项目了。殊不知，这时候其实是最好的机会，让真实的用户来给出反馈。不用多，五位用户足以。相信你一定能从用户的表述和行为中听到、看到很多启发。
而对于很多时间不足的产品团队，我会建议他们用现有的产品，做一下第六步，通常都会收到很多价值的反馈。比如用户找不到按钮、看不懂文案提示、露出困惑的表情，等等。
我经常看到这一类的用户反馈在第六步的测试阶段直接击毁了团队前期的迷之自信。
你可能也发现了，整个过程，其实就是从问题到解决方案，先是问题的发散与收敛，再是解决方案的发散与收敛，通常，如果团队时间不足，我会根据实际情况，建议你重点做一组发散和收敛。对此，英国设计协会也有一个很好的抽象叫“双钻模型”，你可以扩展了解。
刚才我们提到了双钻模型，如果你已经了解过一些产品相关概念、方法论，那么在我说完设计冲刺的时候，你一定有个疑问，感觉设计冲刺的内容似曾相识啊，这是不是新瓶装旧酒啊。
所以，我想利用接下来的时间，和你聊聊其他一些相似的方法论，帮你做个辨析。
第一类，Lean，中文叫精益，常见词有精益创业，精益UX，精益各种；
第二类，Agile，中文叫敏捷，具体的方法有Scrum、XP等；
第三类，Design Thinking，中文叫设计思维，就是设计冲刺的来源；
第四类，Dual Track Development，中文我把它暂译作“双轨开发”，是一种比较新的提法，这个概念来源于“敏捷开发”，不过正式被提出是在2018年。
这几个概念都在说试错，小步快跑，尽早发布，尽快获取反馈，真实用户参与，学习闭环，迭代发展……
一度，我就被它们之间的关系弄晕了。于是，我研究了一下，发现它们其实可以用产出物和领域阶段的不同做个区分，下面我把自己的理解分享一下。
第一个理解角度，是看它们的产出物是否是“真产品”。
敏捷的产出物显然是真产品，它的方法论里有很多是关乎开发/测试的硬核内容，每次的产出物常被叫作最小可行产品。
设计冲刺显然不是，它是用某种可用于验证假设的原型。
而双轨开发就很讨巧了，一个“轨”做原型，接近我们这一讲聊的设计冲刺，另一个“轨”做真产品，就是“产品开发”了。
而精益，更多的场景也是用在有真实产品的生产过程中的。
第二个理解角度，它们各自的适用领域和阶段。
因为各自方法论的出身，导致其肯定有更适用的领域。Design Thinking源自著名设计公司IDEO和斯坦福的设计学院，然后被谷歌创投改造为设计冲刺，更加落地了，它们适用于相对早期的设计环节。
上面提到的“双钻模型”也是比较适合设计领域的。
敏捷是软件开发领域原生的，适用于把设计“做出来”的开发阶段。
精益从丰田的生产方式而来，是要把做出来的东西规模化。
双轨感觉是个杂交产物，也确实比较新。
所以，从一个商业产品从无到有的逻辑看，设计思维、敏捷、精益依次适合“想清楚、做出来、推出去（规模化）”几个阶段，结合产出物的不同，也就更容易理解了。
因为整个社会、产业的发展方向就是越来越快（周期越来越短以适应加速变化的商业环境），所以，各种方法论支撑的做法，就是用越来越“粗糙”的产出物，去获取真实用户的反馈，做学习、改进，如此循环往复。
综上，就行业通用性而言，就我最近在探索的“产品创新”方法论而言，我会推荐你多研究一下设计冲刺。
我建议你试着在团队内部推动一次小型的设计冲刺。
如果你对全过程没什么把握，可以只做一下第六步，用2小时，约几个用户，测试一下现有的产品，相信我，你一定有收获。
欢迎在留言区与我和其他同学一起讨论。
书名：《引导：团队群策群力的实践指南》
原作名: Facilitating with Ease!: Core Skills for Facilitators, Team Leaders and Members, Managers, Consultants, and Trainers
作者: [美]Ingrid Bens
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