你好，我是苏杰。
今天开始，是两篇总结性的文章，先让我们一起扩大一下视野，聊聊从单一产品到产品矩阵的话题。从这一讲开始，内容就超出了四个MVP架构的范围，并且我会试着提出第五个MVP。
其实，我认识的很多团队都推出过某种程度上的成功产品。但我们前面也讲过，任何一个产品都是有生命周期的。当一个产品到了它生命周期的末期，它的团队想推出第二款成功的产品时，会发现二次创新一点儿都不比第一次简单。
而且，对于核心团队来说，这时候还会碰到一个全新的痛苦，那就是“由俭入奢易，由奢入俭难”——当你已经体验过成功，见过大钱，却要再次从头起步时，心态上就完全不一样了。
这时候，和一穷二白的初始状态最大的不同，就是你手里已经有了一些资源，或者是用户、或者是数据、或者是一些经验，那要怎么做，才能扬长避短呢？
我将这一发展阶段叫做从单一产品到产品矩阵。
单一产品和产品矩阵需要验证的假设不同，需要具备的能力也不同，我可以帮你从另一个角度梳理一下，看看我们是如何从单一产品走向产品矩阵的。这个过程可以被总结为从PSF到PMF再到PRF。
PSF要验证的是价值，即问题对不对，解决方案对不对，对应着前两轮MVP，也就是Paperwork和Prototype阶段。我们复习一下，这一阶段中常见的错误有三点：
1.问题不存在，是臆想出来的。比如这样的问题：
例子太多了，相信只要你把自己产品想做的功能列出来，就能发现一堆。而类似的问题，你可以通过我们学过的“点子过滤器”来避免。
2.解决方案不存在。根本无解的事，多思无益。
想知道有没有解决方案，其实比较简单，你可以问问领域专家，他们就可以告诉你答案。
3.问题也有，解决方案也有，但是问题（P）和解决方案（S）不匹配。用户要的是垂杨柳，你硬要塞给他黄花鱼，这怎么能行呢？而这个问题呢，你可以通过Google设计冲刺方法里的用户测试来发现并避免。
如果问题（P）和解决方案（S）匹配了，达到了PSF，我认为，我们才算有了一个产品，也就是PMF的P——Product。这时候呢，重点就变成了后两轮MVP，Product和Promotion相关的内容了。
PMF讲的是产品与市场的匹配，要验证的是增长，也就是产品的生产/分销可扩展性好不好，市场是不是足够好。我在第14讲里谈过这个话题，我们再来看产品与市场的匹配中常见的几种错误：
1.产品有了，但本身无法规模化。
单一的产品只是解决单次问题的灵光一现，就像很多传统匠人，有很多绑在他自己身上的隐性知识，没法去标准化、显性化。比如一个名厨，如果配方只有他自己能精准掌握，那最终他也就只能做个私房菜馆，是没法变成中式快餐的。这个问题，就属于生产可扩展性太差，如果想做大，就得在模式上进行突破。
2.没有一个相对大、不断增长的市场，导致这事儿只是个小生意，不是个大事业。
就比如我前几年琢磨过的“产品新人培训”这个市场。这个市场在整个中国也就每年千万人民币的生意，所以你要做这块的话，就必须想办法“重新定义”这个市场。当然，我反复说过，“做大”是一种选择，“小而美”也是一种选择，只不过你想选哪种得先想清楚。
3.产品和市场不匹配。
比如“在行”（解释一句，是一个牛人贡献空闲时间，一对一帮助小白答疑解惑的平台），我一直觉得，这是个很好的想法，问题与解决方案匹配上（PSF达到）了，产品化也不错，市场也不小。但是，产品与市场的供需关系上出现了一个逻辑问题，即“一群有时间没钱的人，花钱买一群有钱没时间的人，的时间”，这是不可能有很大增长的。
这种问题的解决，需要对行业做深入的分析研究。好产品的评价标准里，从个体价值到各种粘性的表述，可以帮到你，比如在行，我们分别从供给端和需求端想一想，就会发现瓶颈。
做一件事，我觉得问题与解决方案是必须匹配上的（这里不讨论只需要研研究解决方案的基础科学研究场景）。但，如果你觉得小而美也挺好的话，追求产品与市场的匹配（PMF和增长）就并不是必须的。
如果你做到了产品与市场的匹配（PMF达到），那就算找到了一个自己公司团队的定位，也就是PRF的P，Positioning，下一步就是达成PRF，完成定位与资源的匹配来扩大战果。
这一部分，就超出了单一产品的范畴，不在四轮MVP框架里了。
这里面也有几种常犯的错误：
1.定位不可持续。
定位是个桩，是公司的立身之本，用时髦的话说就是“使命、愿景、价值观”，是公司早期靠着创始团队、产品、用户之间的反复互动，逐渐打磨清晰的，它给我们的后续产品指明了大方向。如果你的定位是“最好的马车公司”，那汽车时代来临时，你该怎么办？
2.资源没能积累。
随着公司、产品、用户的协同发展，应该要有某种资源像雪球一样越滚越大，形成自己的增长飞轮。比如用户越来越多，成交就越来越多，对商家的议价能力就越来越强，商品价格越来越便宜，用户就越来越多，完成闭环。这就是一个典型的增长飞轮。而有不少公司，除了不断赚点钱，没能积累下什么。
3.定位和资源不匹配。
这一点阿里做得不错，使命是“让天下没有难做的生意”，重要资源是不断积累的数据，数据可以帮助生意做得更好，这个案例下面再细说。
我们回到PRF，如果成功达成了定位和资源的匹配，那我们就可以说，公司有了一个很好的产品矩阵。
而矩阵中的任何一个产品，做得好的话，都要考虑和其他众多产品的关系，都要求该产品满足三个条件：可复用、能积累、善生死。
可复用就是说可以复用公司的积累，比如供应链、比如数据沉淀、比如已有用户。如果不能复用的话，你推出的第二个产品和众多竞争对手相比，就没有任何优势。
能积累意味着后续产品可以为公司积累将来可复用的资源，好产品应该让整体更优，而不是单纯地消耗公司的积累。
善生死说的是要有合理的生命周期管理。每一个产品，都要在该进入的时候进入，该退出的时候退出。一个公司和一个生态系统一样，资源都是有限的，有时候死亡（即释放资源）可以创造巨大的价值。从单一产品到产品矩阵，就意味着你的格局提升了，不会再想着给手头的唯一产品续命，而是可以更宏观地去想，哪些产品该加大投入，哪些产品该减少投入，减少到极致就是哪些产品应该“死去”。
有了产品矩阵，你就要开始做产品的梯队建设，有负责挣钱养家的，有需要花钱投入的，不要计较短期内一城一池的得失。
下面，我们来说一下盒马鲜生的案例，看看阿里集团为什么要战略投资它，把它纳入产品矩阵。
2016年，马云首次在公开演讲中提出“新零售”的概念，随即，阿里一直低调投资、孵化的盒马鲜生也慢慢浮出水面。
简单地说，盒马既是超市、也是菜场、还是餐厅，更是线上线下一体化的零售新业态。它有很多创新，比如通过电子墨水价格标签 （Electronic Shelf Label，ESL），实现了线上线下实时调价；比如通过门店天花板的自助悬挂系统运输分拣出来的货物，促成了3公里内30分钟到家；比如通过全自助结账的流程，将数据利用的效率最大化。
说回盒马鲜生在产品矩阵中的表现吧。
整个阿里这么多年，从PSF到PMF到PRF，找到了自己的立身之本——让天下没有难做的生意，拥有的资源也是不断累积，一是用户、二是数据、三是各种经验，都围绕着做生意、商业、零售这些话题。
首先说可复用，盒马可以复用阿里已有的资源，比如，在选址时，利用阿里积累的零售数据，知道哪些城市哪些小区的用户，消费能力与盒马比较匹配，消费的商品是盒马有供应链优势的；又比如，通过多年的历史数据，盒马可以有预测地调整采购，避免决策滞后。
然后是能积累，盒马在线下线上产生的各种交易，都是直接数字化的，可以回馈给阿里整个数据池子，丰富整个电商数据，让其他产品可以获益。而盒马在各种大型Shopping Mall里积累的经验，又可以指导阿里其他新零售业务的尝试。
最后是善生死，在2019年，阿里发现盒马的业务和天猫超市的业务有很大的关联性，于是又做了一些业务和团队上的整合，该增强的增强、该减弱的减弱、该砍掉的砍掉，这波操作，也是我提到的广义的“善生死”。
这张图来自阿里巴巴集团最新财报，在这份2019年6月的季度业绩报告封面上，我们看到了盒马。这张卡通化的产品矩阵图，生动地表达了N多产品之间的互动关系。
说完了盒马在产品矩阵中的案例，我想呼应一下整个课程的四轮MVP框架，试着提出第五轮MVP与DS。
MV依然是Minimum Valuable，最小有价值，P是Portfolio，借用了投资组合的意思，意味着产品组合、产品矩阵，从单一产品的成功到产品矩阵的连续成功；D用了Duplication，复制冲刺，复制这个词，力求找到一种可复用的创新模式。其实，复制又分为两个层次，一种是同产业周期内的复制，和这一讲提到的话题相关，另一种是跨产业周期的复制，背后需要的能力，更多的就是组织与团队了，这个我们下一讲说。
这个表格是我对所有五轮MVP与DS，以及整个课程里提到的一些其他概念的梳理。
在结束对多轮MVP的描述之前，我要打两个很重要的补丁，以免你在应用的时候产生困惑。
第一，五轮MVP，并不是做完一步丢掉一步，而是整个过程中，每一个MVP都会根据实际情况反复迭代优化，彼此重叠。
第二，这门课里对每一轮MVP的描述，只是管中窥豹的讲了一些重要的方法论和思维方式，如果要实际操作的话，还得加很多动作。
你可以试着分析一下自己所在的公司。
你可以在留言区写出自己的答案与疑问，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
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