你好，我是宋宁。
今天是我们的第一节课，在给你讲怎么做敏捷之前，我想先用几个案例给你讲讲它的价值。
最近几年，敏捷在国内推进得如火如荼，很多公司的研发团队都在使用它，并且尝到了这里面的甜头。但也有些公司，看别人做得挺好，就照搬过来，结果却并不奏效；由于探索得不是很成功，他们就觉得敏捷不好用，不适用于自己的公司，也开始怀疑它的价值。
作为一个过来人，我想谈一下我的看法：我认为敏捷确实是很好的，只是推进它也确实不容易。
为什么这么说呢？这是因为，敏捷毕竟是一场变革，它本身涉及了很多有关人的因素，比如说人的习惯、团队文化的改变等等；而且它的核心点是持续改进，可以说是一场没有终点的旅行。况且它有一定的章法，但是你若想运用好它，又不能拘泥于它的章法；如果你只是了解它的表面做法，就开始邯郸学步，那你注定会失败。
因此在这节课里，我更想让你了解的是敏捷的思维，理解透了这一点，你自然就能够把它融会到工作中，举一反三。但是切记，千万不要为了敏捷而敏捷，所以我也并不是想说服你必须全盘使用敏捷，如果你觉得敏捷方法很多、有些繁杂，不是所有都能用得上，那你完全可以从中借鉴一些好用的去解决你的实际问题。总之，不管用什么方法，只要能更好地解决问题就可以了。
接下来我想和你讲一个故事，来具体说明下为什么我觉得敏捷很好。
记得那是2007年~2008年，我们有一个项目是负责某大型通信公司印度尼西亚工厂的SAP实施。在简单了解需求之后，我们制定了项目初步计划，包括预算、人员安排和进度计划等等；目标是用10个月完成项目，这又包括了需求调研、开发、测试、上线以及用户培训。
我们的项目经理很资深，公司也有一套成熟的项目管理模式，于是我们就按照公司规定的项目管理规范来开展工作。
我们花了1个月的时间进行项目的前期筹备，包括组建团队。之后，我们花了2个半月的时间做完了需求调研，又花了3个月做开发，开发完成后交给测试，测试花了2个月完成，然后交付给客户来验收。验收之前，我们仿佛看到了胜利的曙光，就等着办庆功宴了。
没想到，噩梦才刚刚开始。当客户看到系统并真正试用时，才开始觉得这也不行、那也不可，提了大大小小50多条修改意见。记得当时验收会议结束时，客户相当不满意，就差拍桌子了。
在接下来的日子里，我们的工程师开始加班加点地改，项目经理和需求工程师还有技术负责人去跟客户斡旋那些改不掉的需求或问题。等项目真正上线时，工期比预计延期了50%，预算也超支了不少。所以项目最后虽然上线了，但整个过程客户相当不满意，用他们的话来说，这是勉强上线。
好了，说到这里，你可以停下来想想，上面我说的那个项目到底有什么问题呢？到底是什么原因导致了它的失败呢？
之后我也一直在思考这个问题，但直到我明白了研发模式中瀑布模式和敏捷模式的差别，才真正找到了答案。
上面那个项目它采用的研发模式就是典型的瀑布模式，也就是说，研发的整个工作流程都是按顺序进行的。整个项目过程，要先做需求调研，然后再做开发和测试，最后才能验收和上线，在这个过程中，所有的工作都是串行的，只有达到下一步的准入标准，我们才进行下一步工作。
瀑布模型是在1970年由温斯顿·罗伊斯（Winston Royce）提出来的，并且一经提出即被各大公司拿来当作标尺使用，在20世纪80年代，它更是狠狠火了一把。原因就在于它简单粗暴容易推广，在没有其它更好的研发管理理论情况下，使用它无疑比没有管理套路，让研发项目野蛮生长要好得多（如果你想了解更多，可以阅读极客时间的软件工程专栏）。
然而，瀑布模型被广泛投入使用之后，真正的一线开发人员却备受束缚，研发效率反而受到阻碍。后来，就连提出它的温斯顿都承认说：“在我的经验里，瀑布模型在大的软件开发中从没真正起到作用”。
在项目实践过程中，瀑布模型经常在以下3个方面饱受诟病：
那么，为什么“瀑布模型”会存在这些问题呢？
如今我们回过头来看会发现，软件研发和传统的生产管理不同，它的产出物具有强烈的不确定性。而瀑布模型，其流程和步骤都是规定好的，而且计划与生产分离，说白了更适合确定性高的工作。那么在不确定性很高的研发工作面前，我们以处理确定性高的工作的方式和流程来管理它，毫无疑问是不奏效的。
因此，自20世纪90年代起，软件业界就陆陆续续有很多大师开始探索新的、轻量级的、适合软件研发的管理方法。2001年，他们聚集在美国犹他州，将他们共同的方法高度提炼了一下，这就是“敏捷宣言”。
那么回到上面那个项目，如果我当时能用敏捷的方式来进行研发，或许就不需要延期那么久，预算也不需要超那么多，客户也就不会一直阴沉着脸了。再反思一下这个项目，如果现在让我重新做一次，我至少会选择下面这4个点来进行改进：
有了上面的经验，在我后面的项目中，我就真正地去尝试使用敏捷，并且我也切身感受到了它带来的好处。现在我就再和你讲一个我亲身经历的、一家初创公司敏捷实践成功的故事。
那是在2012年，我到一家初创公司去做项目管理。这家公司的研发中心有七十多人，我一到任，就听到来自业务部门的各种抱怨。在和他们业务部门副总交流时，他对我说：“宋经理，你们研发部门交付特别慢，一个需求我们要等好几个月，等做好了，我们的推广时机也过了。做得慢不说，做的东西也真是不怎么好，做好了给我们看时，我发现做的根本不是我想要的东西……”他给我讲了一通问题，并殷切希望我的到来能给公司的研发带来新的改变。
我决定在接下来的一周，调研一下，看看怎么应对。看了一圈，我发现这个研发中心在刚开始运作时没有任何流程，也没有任何章法，研发过程很随意，出了很多生产Bug。于是在公司总经理的要求下，大家做了一套流程，本想认真执行，结果执行下来效果也不好，不仅交付速度变慢了，做的需求也不符合业务的要求。
怎么回事儿呢？原来他们用的是瀑布模型，有了前面的经验，我说服了公司领导，带着这个研发中心做了敏捷转型。
那么，我是怎么做的呢？我先给研发中心和业务部门的所有人都做了培训，又将组织做了变革，将他们分成了一个个特性团队；接下来，我把大需求拆分成小需求，对需求列表进行梳理，排列优先级；最后，我又让业务部门参与进来，迭代地进行研发，每个迭代结束后交给业务人员验收和提反馈。
使用敏捷后的效果还不错，我们的需求流动快了，研发效率提升了，Bug减少了，业务部门满意了，还博得了公司总经理的赞许。
上面就是我的一些项目经验，相信你已经感受到了做敏捷带来的好处，事实证明也确实如此。我们可以看一下业界的统计数据，根据VersionOne的最新统计，97%的受访者都报告他们的组织采取了敏捷这种开发方式。公司在提升自己的交付能力，提高响应变化的能力，改善协作、减少项目风险等时候，都想到了采纳敏捷，并在这个过程中艰难地探索着。
说了这么多，也许你会说，敏捷听起来是挺好的，但我还是觉得我们公司用不上。关于“敏捷到底怎么用”这件事，我会在后面的课程里为你一一解答。这里我想说的是，其实有很多公司，他们都在有意或无意中使用了敏捷的一些实践。Google就是一个典型的例子，虽然它不对外标榜自己在做敏捷，但其实，你可以在他们的文化或项目中随处看到敏捷的影子，比如说他们的工程师文化，跟敏捷倡导的以赋能和信任个人为中心的文化，就是非常契合的。
类似Google这样的公司其实不在少数，虽然它们并没有全盘采纳敏捷的所有方法，但是在其做事的方式上，却多少都体现了敏捷的思想，他们在用敏捷的思想来改变自己的一些行为，来达成公司的目标。
比方说，有的公司会考虑加快反馈循环来提升流转效率；有的公司会把自己所有事情按照价值和优先级来排序，定期整理自己的工作列表，就像管理产品待办事项列表一样来管理工作，让员工把精力放在更有价值的工作上；还有的公司引进了很多在线协作管理工具来加强协作。
所以，是否打着敏捷的名头，是否冠以敏捷，这本身是无所谓的，只要我们能够用到敏捷的一些方法来帮助到自己的公司或项目就好。
凡事都有两面，敏捷也不例外。前面我花了很大的篇幅带你了解了很多敏捷的益处，但它也不是万能的，不是所有的问题都能用它来解决。比方说产品本身的容错率就很低，不允许试错，用敏捷的话就会使投入和产出不成正比，这就不必非用敏捷来做了；或者说公司需要深远地考虑战略问题，那么如果想通过导入敏捷把战略思考省略掉，而不去考虑布局，这也是不现实的。
另外，说到敏捷不利的地方，我觉得主要的问题就是它“听起来简单，但实施起来并不容易”，它还是具有一定的复杂性，这也是为什么它虽然被提出来将近20年，但直到现在，在落地的过程中，还是有很多的争吵和讨论，也还是有很多人在不断地摸索。
但不管怎么说，我还是觉得积极吸纳敏捷带来的好处都远超你的想象。毕竟我们现在已经进入了VUCA时代，我们正面对着一个易变（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）和模糊（Ambiguity）的世界，而敏捷快速响应变化、允许试错、小步快跑的特点无疑是很能应对时代变化的。
从我的角度来说，我希望通过这个专栏课程，帮你澄清一些对敏捷的误解，让你可以深度了解敏捷背后的意义和原理，了解它的一些做法，并能让你结合你自身，或者公司和项目的特点，结合你的痛点，借鉴到它的一个或者多个方式，来帮你完成预期目标，那么我的目的就达到了。
结合我们今天讲的内容，我想请你来思考一下，你在研发过程中碰到过哪些难以解决的问题呢？你有过利用敏捷思维或敏捷方法解决实际问题的经历吗？
我是宋宁，欢迎你在留言区与我分享你的疑问和思考。如果你觉得这篇文章对你有启发，也欢迎你把它分享给你的朋友，我们一起来探讨和学习。
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