你好，我是宋宁。
今天这节课我来给你讲讲敏捷实践中，你会遇到的一些问题以及解决方案。
理想很丰满，现实很骨感。敏捷听起来那么美好，它的推进策略和推进路线貌似也有迹可循，但现实却往往事与愿违。在实践过程中，我经常听到有这样一些问题：
如果你也遇到过这些问题，并且不知道该怎么办，那么今天，我就带你来看看A公司的敏捷实践历程，结合他们在推进敏捷时遇到的一些坑，给你讲讲相应的填坑策略吧。
我先来简单介绍一下A公司的情况。这是一家国有企业，是业界排名前几的保险公司，研发团队有一千多人，前些年因为受到互联网冲击，业绩压力比较大，加之他们有提升研发效率和透明度的诉求，因此就准备通过推进敏捷改良现状。
前期他们没有自己的敏捷教练，也没有向外聘请敏捷教练，自己分步推进，磕磕碰碰地实践了接近两年，结果遇到了很多问题和困难。无奈之下，他们只好找专家组来帮忙。
专家组来到现场后，慢慢梳理了他们的问题，给出了解决方案，也亲自做了示范，一段时间后，团队最终把敏捷推进成功。作为专家组中的首席敏捷教练，我经历了这个过程，现在就来分享给你。
我刚进这个公司做咨询时，他们就请我帮忙诊断一个团队，据说是个难啃的骨头，因为这个团队不想做敏捷。他们的领导希望能够引进敏捷做一些改进，然而团队对此并不感冒，在推进敏捷上阳奉阴违。
我先跟这个团队的Leader做了一次约谈，他对我说：“我们已经很忙了，没有时间做敏捷。”看来我马上就要吃闭门羹了，这时该怎么办呢？
以我的经验来分析，团队不想做的原因有很多方面，不能只看表面，必须深层次挖掘，比如：
我在调研后发现，这个团队之所以很忙，其实是因为资深老员工不够信任新员工，凡事都要亲力亲为。那么我是怎么发现这个原因的呢？
在并不太被接受的情况下，我跟这个团队的Leader说：“我不影响你们工作，只坐在你们旁边可以吗？”他表示赞同。
就这样，我坐在他们团队旁边，观察他们的一举一动，没几天我就发现了这个团队的小情况。他们有两位资深员工，另外5个人都是新人。其中一位资深员工经常在团队工作中一言堂，与此同时，他不信任新员工，对新员工做的很多工作都不放心，于是基本上所有核心一点的工作都是这两位老员工在做，其他同事最多打打杂，这样他们不忙才怪呢。结果就是，两位老员工忙得脚打后脑勺，新员工却没什么大事儿可做，每天也不开心，总觉得自己被边缘化。
在分析了这个根本原因后，我制定了以下对策。
我决定从这位资深老员工下手，慢慢地解决问题。首先，我先找他分享了我的观察，交流了一些基本管理技巧；其次，我鼓励他试着慢慢放手，让其他团队成员参与进来，并定期做代码Review。这样几轮迭代以后，他们的工作变得均衡了，老员工不那么累，新人也成长起来了，团队整体的满意度也提升了。在此基础上再引进敏捷的新思想和实践，也就没人反对了。
总而言之一句话，不了解和分析现状就直接推进敏捷是非常不靠谱的，必须要看清现实，摸清痛点，在这基础上导入并推进敏捷才是可行的。
上面我们解决了团队不想做敏捷的情况，在实际工作中还有一种情况是：即使公司已经在推进敏捷，但对于很多并不深刻理解敏捷的员工来说，他会说敏捷不就是一套新的流程、一种新的工具吗？
我在调研A公司的员工时发现，大概有一半以上的人认为“敏捷就是一种替代瀑布的新流程”，他们一直在开Scrum中的五个会议，已经开得烦闷又枯燥，也没看到显而易见的好处，但迫于高层的压力，不敢停下来。
于是整个团队每天都在机械地重复着，回顾会议里的问题也就是反反复复的那几条，而这些问题基本上又是自己内部不能解决，需要别的团队协同或者高级管理层来协助才能解决的，但没有人去推动，问题就日复一日地挂在那里。团队里渐渐怨声载道，觉得敏捷只是凭空增加了很多会议，并没有带来什么新的好处。
面对这种情况，我认为他们犯了两个错误：
那么，如何能让整个团队更清晰地理解和接受敏捷呢？我认为可以通过两种方法来实现：
在团队认识到敏捷会带来好处并开始推进它后，是不是就可以顺利推进了呢？其实不然，在推进过程中你仍然会遇见各种各样的问题。
有一天，一个负责理赔服务研发的团队leader找到我，对我说：“宋宁老师，你快过来看看我们团队吧，我们的敏捷现在很尴尬，只剩下站会了……”我很诧异，因为这个团队之前做得还是很不错的，怎么就变成这个样子了呢？带着种种疑惑，我到团队里进行了调研和观察，我发现他们用的是Scrum，但很默契地剪掉了里面几乎所有的会议，只留下了站会。
但是，我没有急着下结论、给建议，我了解了他们的实践经历后，我发现他们在公司整体的转型中，导入敏捷比较晚，刚开始大家还很有激情，每个Scrum的实践都做到了，将敏捷做得有声有色。但等他们的导入者走后，会议就渐渐地没人张罗了，会议过程也没人关心、没人引导了，慢慢地大家就开始觉得没有做下去的必要了。
再到后来，大家觉得聚到一起开会无话可谈、倍显尴尬，就自然省掉了这些流程，还美其名曰为了提高效率。半年以后，当他们发觉自己的敏捷有问题再请我去看时，整个实践已然是病态的了，前期的成果基本前功尽弃，我需要再多花一倍的时间帮他们重新建立信心，重新燃起敏捷的火种。
那么这个团队的问题在哪呢？在我看来，最重要的问题是他们没有培养出属于自己的合格的Scrum Master，这导致敏捷教练或咨询师撤场以后，敏捷的火种无人守候，纪律也没人看管。敏捷的效果在短期内并不容易显现，因此在团队的习惯刚刚养成还没有固化时，一旦敏捷教练或Scrum Master不在场，大家很容易迅速回到引入敏捷前的状态，使敏捷的成果付之一炬。
那么该如何解决这个问题呢？
首先，你一定要认识到Scrum Master在敏捷实践中的重要性。在团队还不成熟的时候，他负责宣讲敏捷的价值观和理念，也负责具体实践的导入和守护。一个好的Scrum Master在引导（facilitation）、教育（teaching）、辅导（mentoring）、教练（coaching）这四个方面都有很强的能力，并能根据具体的情景选择专项的能力，帮助团队体验敏捷，坚定维持团队新养成的敏捷习惯。在领导力方面，他具有服务型领导的理念，是团队的主心骨，能帮助团队打造敏捷文化。
其次，要想将敏捷推进到底，必须在基层留有敏捷的火种。因此，在推进敏捷之初，团队就应该计划一系列Scrum Master的培养活动，识别出优秀的Scrum Master，然后相互配合着推进敏捷；每周也要举办工作研讨会，学习和实践我刚刚讲的那4种能力。在敏捷实践后期，由Scrum Master来负责引导团队，并听取敏捷教练的反馈意见，这样在教练离开之后，培养好的他就会接过敏捷的大旗，专心引导和辅导团队，在团队遇到困难时及时帮助解决。与此同时，跟随着团队推进敏捷的步伐，引入新的合适的实践。
所谓筒仓，原指贮存散装物料的仓库，用在研发领域，指的是公司部门各自为政，不好协同。A公司的敏捷实践进行了一段时间后，这样的问题也出现了。
公司开发测试部门的副总最先意识到敏捷的价值，他带着一腔热情，撸胳膊挽袖子，将开发测试部门敏捷了，然而火种却并没有传播到其它支持协同部门，除了开发和测试部门以外，其它各部门之间还是各自为战，形成了严重的筒仓。比如：
因为研发管理的全链条没有打通，开发测试部门也不能真正感受到敏捷带来的好处，最后推动无力，大家越来越没有信心，敏捷遂在大家的愤懑中偃旗息鼓，人人不愿再提“敏捷”二字。
针对上面的状况，如何来解决呢？
仅就这个问题本身来讲，我认为前期应该多宣讲敏捷的本质和好处，尤其应该推动对高管层面的宣讲，成立更高级别的敏捷实践督导团队。当高管层面理解到敏捷的好处和他们应该做的事情之后，就不会阻碍整个推进过程了，还能及时为敏捷提供必要的帮助，这尤其适用在一些大型的控制型传统企业中。
以A公司为例，他们现阶段要想实现“需求-开发-测试-运维”的全链条协同，必须推动组织变革。但这是一家大型国有企业，从某种意义上说，推动组织变革尤其是大部门的组织、合并、重组并不容易，必须由高层领导认可才能推进下去。
在经过谨慎的思考后，我鼓起勇气将这个问题提到了他们总经理的办公会上，并跟总经理约到半个小时的访谈时间，借由这个机会向他宣导敏捷。最终的结果很让人满意，他们的高管高度重视和推进了这件事。在几个月后，我做回访时，发现他们已经做完了组织重组，并按照之前我们的规划进行了研发全链条的协同，不仅提升了研发效率，也提升了研发的整体满意度。
就这个问题再深层次地挖掘一下，我认为：
第一，推进敏捷时要通盘考虑整个链条应该怎么推进。组织全功能团队，除了一个一个的敏捷小团队以外，还要考虑需求管理怎么推进，并想好推进策略。
第二，敏捷可以分步推进，但是推进过程中一旦识别出新的阻碍，要及时去除。像在A公司这个案例中，我相信当产品团队没有跟着一起推进敏捷时，整个流程很快就会有新的问题浮现出来，例如每个迭代前，需求条目都准备不好，在这种情况下，这个障碍就应该及时去除。
好啦，我们今天的课到这里就要结束了，结合我给出的填坑策略，现在我来总结一下。
敏捷是个整体工程，需要从全局上考虑怎么去推进。在前期，要做好诊断和规划，在解决痛点的基础上导入适合自己的敏捷方法；推进过程可以分步进行，但要及时排查每一步中可能出现的新的障碍；要加强协作，打通研发管理的全链条，必要时要成立高层参与的督导团队，请高层领导帮忙推动；在整个实践过程中，都需要有能力的敏捷教练陪伴，并培养出适合自己团队的Scrum Master。
从今天的课程你可以看出，推进敏捷确实不是一件容易的事，在这个过程中你会踩到很多坑，而在填坑时既要有方法的甄选，又离不开人力的支持，很多公司和团队之所以会遇到各式各样的问题，也是由于他们或是浅尝辄止，或是急于求成，没有把敏捷实践真正落实好。所以我相信，只要你稳扎稳打，踏实、耐心、正确地完成每一步，夯实基础、持续改进，再多的问题都会迎刃而解；你更会举一反三，成为一名真正的“填坑专家”。
最后，我想请你思考下，在推进敏捷的过程中，你踩到过哪些坑呢？除了文章中提到的方法，你还有更好的填坑方法吗？
我是宋宁，欢迎你在留言区与我分享你的疑问和思考。如果你觉得这篇文章对你有启发，也欢迎你把它分享给你的朋友，我们一起来探讨和学习。
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