你好，我是付晓岩。
在上个模块，我们学习了构建数字化转型方法论必备的思维模式，以及推动这个事情最重要的企业架构和业务架构。有了这些理论基础，在实际进行数字化转型时，就有规律可循了，可以少走很多弯路。
接下来，我们就来具体聊一聊数字化转型过程。
你肯定听过这样一个段子——把大象装进冰箱总共需要三步：第一步是把冰箱门打开；第二步是把大象装进去；第三步是把冰箱门关上。其实，这个段子不能算是笑话，因为它确实蕴含了一个道理。就算是把大象放进冰箱这么搞笑的事情，做起来也得有个顺序，那数字化转型就更是如此了。
转型的流程非常复杂，而且不是随机的，它有一定的转型路径，大体上分为战略转型、架构转型、技术转型、业务转型四大步。
数字化转型应当是自上而下的，所以首先应该是战略转型，毕竟转型要集中大量的资源去推动，必须要先成为企业战略，才能调动企业的全部力量；接着应该是架构转型，数字化转型与以往企业转型的不同之处，主要在于数字化技术要发挥更大的作用，因此，必须先在管理层面实现业技融合，用企业架构的思路沿着这一方向完成架构转型，使战略过渡到对实际工作的指导；最后，就是继续推动技术转型和业务转型，促进业技融合。
今天，我就来重点给你分析下这几大步骤，带你看看数字化转型该怎么走起来。
好，我先讲下战略转型。
企业经营的成败往往跟企业战略有很大关系。曾经的彩电行业“霸主”四川长虹，分别在1997年、2007年在行业发展方向上出现战略选择性失误，一度导致企业濒临破产；凡客曾经是一家成功的企业，“凡客体”风靡一时，但企业在2011年制定了不切实际的目标，造成库存堆积，产品质量下降，品类扩张混乱，导致凡客衰落。战略失败的案例都是血的教训，所以我们必须重视战略管理。
那定战略有没有什么方法论呢？当然有了。
咱们前面学过的历史思维、生态思维，就是设计企业的数字化转型战略的重要线索。合适的数字化转型战略不是灵机一动得来的，而是包含了你对行业、企业、技术的过去、现在、将来，以及对商业大环境、企业小环境的全盘考虑，所以，需要历史思维帮助你在较大的时间尺度上理解发展趋势，需要生态思维帮助你从环境角度认识企业自身的定位。架构思维在这里的主要作用是提醒你尽可能想问题要全面，要有结构。因为要考虑的东西太多，所以，你也就可以理解为啥搞战略经常会开马拉松式的会议。
不过，不是把这些认知总结成为企业的战略就完事了，这里还有两个常见的误区。
第一个误区：战略停留在领导层面，没有传递给每个员工。
数字化转型战略不是专给领导用的，企业从上到下都得理解，这也是最困难的部分。
数字化转型不只是企业的转型，它还是企业中每个人的转型，是现有的工作者从信息化劳动技能转向数字化劳动技能的过程，没有技能的转变，你怎么在数字化环境下工作呢？企业都是人组成的，没有人的转型，企业的转型又是怎么完成的呢？所以，数字化战略不可能停留在领导层或者中层干部身上，必须全员理解，贯彻到底。
而要做到能贯彻，就要求战略本身要方向明晰、简单易懂，与员工切实相关，要接地气，让员工有参与感、获得感，而不仅仅是执行命令，当螺丝钉。
第二个误区：对战略本身的完美性太过执着。
我必须要说，战略是灵活的，所以没必要追求完美的战略。战略做到一定程度就会转入执行，而且，边执行边调整是正常的。
这跟你听说过的传统的战略管理可能不太一样。其实这就跟作战一样，敌人没有乖乖听话，行为不符合预期，那战略战术、作战计划不调整吗？肯定得调整啊，这是不是跟敏捷强调的精髓很像啊？快速反馈、快速决策，实际上传统方式也一样，只不过很多人执行的时候，把它给执行死了、执行僵化了，导致你误认为传统就是慢，就是不灵活。
那战略怎么做到既能贯彻到底，还能边执行边调整呢？对于数字化转型而言，就得依靠企业架构了，接下来咱们就聊聊架构转型。
跟信息化相比，数字化转型有一个非常特别的地方，就是业务和技术的深度融合。
对于信息化，我们比较关注对需求的单纯、碎片化实现，也就是业务怎么提，IT就怎么做，所以也搞出了不少烟囱式的开发，企业内部的业务系统互相不协调，支离破碎的。
但是数字化中涌现出来的新趋势，是业务和IT一起研究怎么做业务。最近这十年互联网对传统行业的冲击大多是这么来的，一群懂技术的跟一群对业务有想法的人一起研究对业务现状的改变，比如腾讯推动的社交领域，社交领域又延伸出直播带货。
互联网公司可能没意识到，这正是企业架构追求的理想模式：业务架构和技术架构深度融合，业务人员和技术人员深度融合。其实互联网公司相当于自己绕了个大圈子之后，重新发现了企业架构的价值。
现在，很多企业研究数字化转型时经常对标这些科技公司，也都认可数字化转型需要让自己的企业有更强的科技属性。这就代表着，将来很多企业都是两个行业融合的产物，是“混血”的，一个是软件行业，就是IT，另一个是你原来的行业，比如银行业、汽车业、航空业，等等。
这其实像基因一样，是双螺旋结构，一个代表你原来行业的业务架构，另一个代表数字化能力的技术架构，这两条螺旋的有机结合就是企业架构。
所以，你看，现在传统企业就是需要补足技术架构这条螺旋，而那些到处跨界的互联网公司其实是要补足业务架构那条螺旋。互联网公司不是啥都不缺，专搞降维打击的，对原有行业理解不到位，光有技术是不行的，想想大面积倒塌的互联网贷款、一度狼狈不堪的大数据征信，你就明白了，都是缺啥补啥，这就是转型。
总之，要做好转型，一定要搞清楚企业架构，因为数字化转型战略既要能贯彻到底，还能边执行边调整，需要依靠企业架构。
这里有两个要点，一是数字化战略的分解要依靠架构，二是数字化战略的调整要多看架构。
首先，如果不分解战略，不通过企业架构这种全面、结构化的分析方法，是很难把具体的能力要求落实到实际业务活动上的，这一点，我在前面也提到过，后面我还会给你介绍具体的实施细节，这里你只要知道这个观念就可以了。
其次，企业架构是能用来做变动分析的，可以从架构视角评估每个架构组成部分的改动对其它部分的影响。战略调整最复杂的部分就是这种变动分析，也就是战略改动一个点，到底影响有多大。有了企业架构，就相当于有了全景视图，变动分析也就有了依据，可以根据架构做调整的评估和计划，这比拍脑袋强很多吧？
那么架构转型再往下，就是具体的技术转型和业务转型了，我先跟你聊聊技术转型。
技术转型主要是指根据战略需要、架构定位，确定重点发展、获取哪些技术，让企业的技术能力可以实现业务发展目标，甚至带来更大的变化。
我为什么会把技术转型放在业务转型前边讲呢？因为我说的数字化转型，是面向未来二三十年的，属于长期问题。从经济学原理的角度看，长期来讲，技术是个变量，是业务发展的促进条件。也就是说，无论你希望业务变成什么样，首先技术得能做到，技术实现能力到位了，你才可以实现业务转型的目标。
长期的道理是这样，那眼前的技术转型要做什么呢？主要有两个重点，分别是加强技术管理能力和选择技术方向。
1.加强技术管理能力
传统企业长期把技术人员放在辅助位置。大部分的传统企业，都在采取采购或者外包的形式进行IT建设，这就导致，企业里的技术人员技术管理能力不足，缺乏像互联网行业的技术架构师那样的“狠”角色镇场，这样就很难把控好企业的技术水平。
但是，你要知道的是，在数字时代，技术太重要了。没有足够的技术管理能力，连采购谁家的东西好，买来了怎么跟自己家的东西结合起来，都会搞不清楚，更谈不上面向生态去设计内外部系统了，所以，这个短板必须加强。
2.选择技术方向
没有哪一家企业能够在技术上完全自给自足，就算是那些科技巨头也有外包和采购的。但是，每家企业都应该在某些方面有自己的特色。不然，差异化竞争怎么搞呢？总得有自己的一技之长吧。
至于选择什么样的一技之长，是没有定论的，要根据企业性质来找。
比如说，金融这种服务行业，风控和体验类技术就应该是自己的强项。哪怕在实现上因为技术的复杂性而跟外部公司有合作，那也要自己熟悉技术原理，熟悉程度应该远远大于自己企业所需要的其他技术，熟悉到足以跟外部公司一起搞创新、搞改良的程度，这是多难都要做的。
技术转型不仅对传统企业，对科技企业也一样重要，因为他们内心更清楚未来技术的力量。今天领先不是真领先，未来能一直领先才是真领先。
所以，你可以关注下国内外科技巨头们每年的研发投入，他们在不遗余力地加快技术步伐，以给未来的业务提供更大的发展空间。
业务转型就是指充分利用技术实现能力去改变业务形态，更好地服务客户。
那业务转型该怎么做呢？这个不太好说。毕竟，不同行业的关注点不同。不过抽象地讲，对内就是关注效率的提升，对外就是关注客户体验的改善。不过你要注意的是，有些时候，这两者是交织在一起的。
这么说你可能不太好理解，我借助金融行业的例子来给你解释下。
对于金融行业来说，面向数字化的业务转型，可以考虑从降低信息不对称、不信任等各种因素造成的交易成本方面，来提升业务效率和改善客户体验。
你可能听说过金融行业是经营风险的行业。所谓的风险，其实主要是指信用风险，也就是借款人欠债不还的风险。国内银行主要收入还是来自于利差，也就是贷款利息减去存款利息产生的差额。就成本利润率来讲，这个可能是所有行业里边最低的。做得好的银行，也就只有1%左右的净利润，不少银行可能0.7%都不到，也就是放出100元贷款，可能产生的净利润连1块钱都不到。利润低就得靠规模了，所以银行都很重视存贷款规模，没规模就没钱赚。
但是规模大了，放贷给太多的人，贷款人的偿还能力就不好控制了。利润率这么低，出点儿不良贷款，当年利润就被洗刷干净。所以，银行贷款办理时间长、材料要求多，其实都是在控制风险。如果想改变这种不友善的客户体验，业务转型该怎么做呢？
现在互联网领域传到银行的“快贷”业务确实进步了很多，基于客户画像和大数据风控，一些没有抵押的小额贷款，可以实现3分钟申请、1分钟到账的快速服务。但是，这种方式目前还难以推广到更多种类的贷款上。因为不同类型的贷款对客户的评估是不一样的。有些对放贷款很重要的数据银行拿不到，也无法保证数据的真实性。
在这方面，需要全社会的数据利用机制再发展一步，通过联邦计算、隐私计算等技术来帮助银行合法获得更多的可信计算结果。
这样，业务形态才能改变，贷款业务效率上去了，客户体验也改善了，业务转型也就完成了。
当然，就像我不提倡技术仅仅做到满足业务要求、要为业务打开空间一样，业务也不应当仅仅满足于可以利用技术，而是要时刻去挑战技术，让技术有更清晰的前进方向和动力。这样一来，业务和技术就能像人的双腿走路一样，交替前进，互相驱动，这样才更有效率。
好了，今天我把企业数字化转型的路径给你梳理了一遍，从战略转型到架构转型，再到技术转型、业务转型，希望你已经有了大致的方向。
那在接下来的课程里，我会给你具体讲解每个转型步骤合适的做法。
今天，我谈到了业务和技术之间的关系就像基因的双螺旋，你们公司里边技术和业务的合作关系怎么样？有发生过沟通不畅的事儿吗？
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