你好，我是付晓岩。这节课，咱们来聊聊战略这个生死攸关的问题。
上节课在讲转型路径的时候，我首先讲到了战略转型，因为企业转型的成败跟战略有着密切的联系。你想，数字化不是一朝一夕就能完成的，我们必须要找到正确的方向，能够集中大量的资源，才能完成这件事儿，所以，今天咱们聊聊怎么制定数字化转型战略。
在做战略的时候，企业越大，需要思考的东西越多，要在数字化转型中处理的问题也就越多。所以，大企业就要用复杂点儿的方式去做战略制定；而相对来说，中小企业要考虑的问题没有大企业那么繁琐，就可以采用简单点儿的方式。这两种情况下分别怎么制定战略呢？这节课我就会详细地和你聊一聊。
当然，做战略不只是企业层面的事情，我们每个人都要掌握这项能力，这样无论是在未来参与公司战略，或者是自己创业的时候，都能够游刃有余一些。所以今天，我也会讲一讲个人做战略的方式。
首先，咱们来聊聊大企业的复杂的战略制定过程。很多人都认为这个才是深入的战略设计，那我们就先从复杂的聊起。
复杂的战略制定过程一般分为五步，分别是组织准备、对象访谈、信息分析、战略形成和战略跟踪。下面我一个个来介绍下。
1.组织准备
完整的战略管理过程得先从建组织开始，也就是选好搞企业战略的部门或者团队。
很多大公司都有专门的组织负责战略管理，但这不意味着战略都是他们的事儿。他们只不过是组织者，负责方法论、过程协调等，要做的时候，得大家一起上，建立跨部门团队。如果有哪个部门没积极参加，会怎样呢？后果就是，部门的利益诉求没有挤进公司战略，要不到资源。这就会进一步导致你的业务改进计划、做新系统的计划得不到资源支持，优先级靠后，影响业务发展，甚至影响部门的绩效考评。
除此之外，在建立组织的时候，也要建立个决策机制，确定在争执不下的时候由谁来拍板。不然，讨论可能就会一直拖着，迟迟没有一个结论，这样就会影响到整体的进度，甚至到了截止时间都搞不出像样的战略。
当然，可能的确会有一些公司没有专门的团队。因为有很多人都觉得，并不是有了战略规划部，就可以搞定战略了，还是要大家一起讨论才可以。
那如果你们实在不想设置专门的团队，也可以让办公室之类的综合管理类部门，或者是比较核心的业务部门牵头，进行临时的组织。
只是我必须提醒你的一点是，这样的安排虽然每次也能完成任务，但可能很难把握部门的专注度和专业性，毕竟，他们不是专职做这件事儿的，会缺少对如何做战略的深入研究，很容易做成与部门计划类似的目标性任务。
2.对象访谈
等建立好组织以后，就得赶紧去了解大家的诉求了，尤其是领导层的。毕竟，战略的最终决定者是领导们，你的战略方案能不能通过，当然要看合不合他们的预期。
那找谁去谈呢？我建议你根据任务的时间和领导对业务发展方向的想法，选择重点业务部门进行访谈。如果时间充裕，就多谈些部门。如果企业覆盖的地区比较多，也得选择地区负责人进行访谈。因为，搞战略不能只聊总部，那样谈出来的东西可能缺少点儿“烟火气”，不够结合实际。
其实，要做到这一点，访谈基层员工是件很有用的事情，而这经常是被忽略的。在实际工作中，基层员工的访谈往往是不够充分的。
确定了访谈对象，那要通过访谈发现些什么内容呢？这里有一个关键是，访谈不仅要发现受访对象到底想要什么，更重要的是发现差异，也就是领导层之间、领导层与中层之间，以及中层与基层之间，在认知上到底有多大差异。
战略是用来统一思想的，知道差异，才能知道战略制定是要去弥合什么，知道要克服的认知障碍是什么。
3.信息分析
有了这些第一手访谈资料，就该做信息分析了。
不过，这里可不只是分析访谈得来的东西，你要把企业以前的战略、业务情况、竞争对手动向、领先实践、企业痛点、技术发展趋势，等等，都汇总进来，这也是很多大企业要找咨询公司的原因。
因为咨询公司有几件法宝，也就是方法论、信息、有经验的顾问。这些咨询公司经常游走在行业的领先者中，见多识广，又有好的分析体系和经验来整理铺天盖地的信息。顾问们往往又很有说服力，能够把很多“朴素”的想法变成“高大上”的方案。
当然，如果你觉得请顾问太贵的话也没关系，你可以自己搞，重点就是尽可能多地收集这些信息，尤其是业务痛点。要知道，战略并不只是畅想未来，一定也要立足于解决当前的问题，只不过是把眼光放得长远些而已。
具体到数字化转型上，你就要特别关注技术发展趋势，因为这会决定企业的技术架构、技术获得策略的走向，也是数字化战略的重点。
4.战略形成
信息分析之后，就是战略方案的形成环节。到这个环节，就有必要把战略团队的思想再对齐一次，免得被大量信息冲得太发散，不容易聚焦。
在做战略方案时，还有一点挺重要的，那就是尽可能设置可量化的执行目标，这是将来度量战略执行情况的基础。战略方案完成后，一般要经过一定的审核过程，包括给领导层的专题汇报、广泛征求意见等环节，最后形成定稿，才算是完成了制定过程。
关于战略形成，你还要清楚一点，没有哪个过程会保证你能做出出色的战略。这就跟软件开发一样，过程有助于保证质量，但没法保证你打造出个传奇的游戏或者软件。
不过，我们仍然必须重视过程，因为它至少能在一定程度上保证质量。
对战略而言，这个质量是什么呢？就是对各方期望的准确把握、对分歧的有效弥合、对战略的可理解性和可操作性的保证。
5.战略跟踪
不少企业花了大价钱做的战略，执行的时候却没有很好地跟踪执行过程，导致战略变成了“装饰品”。
当然，战略跟踪确实不好弄，如果没有工具，就变成了听执行者的汇报，这样很难评价结果。这个时候，就又可以用到企业架构了，尤其是业务架构。通过架构把战略的执行和战略能力分解成各种业务细节，再通过架构提供的脉络，跟踪细节的执行和实现，这样比没有工具、只看报告会好很多。
好了，从组织准备到对象访谈，再到信息分析、战略形成，最后到战略跟踪，我介绍了一个完整的战略管理闭环。你可能会说，我们的公司比较小，这一套流程做起来太消耗时间和精力了，有没有适合中小微企业的简单做法呀？别着急，当然有了，下面我就来讲一讲。
要想做简单的战略，必须要经历两个步骤：第一步是破除对“快”的错误追求，免得在寻求简单时走了错路，第二步才是让战略制定变简单。这两步缺一不可。
在谈简单的战略分析方法之前，我们必须要破除一些对“简单”的误解：简单绝不是单纯为了求“快”。不要仅仅因为完整的过程环节多、耗人力、耗时间，就考虑要变“快”。
说到这儿呢，我想到了传统开发和敏捷开发谁更好的问题。那我就拿这个做例子，跟你谈谈，怎么保证自己的战略制定过程在“简单”的同时，不至于把质量给丢了。
敏捷开发并不是简单地在谈如何变快，它主要是解决2个问题：
因此，敏捷开发提倡MVP（最小可行产品，Minimum Viable Product），先做个简单的或者部分的交付，这样，既容易找到下手点，又因为周期缩短，可以早点儿看到系统的模样，早发现偏差。你看，敏捷的落脚点不是单纯追求做得快，而是快速反馈、快速调整。离开了这两项，敏捷就没有保证质量的方法了。
所以，在做数字化转型时，切忌总想找捷径，只想简化过程、加快速度的要求未必是靠谱的。在琢磨捷径的时候，你要想清楚，基础有没有打牢、有没有快速纠正错误的手段，不然等着你的可能不是你期望的快，而是浪费时间和质量问题。
如果企业确实规模小、人少，那么，可以在我刚刚说的完整流程的基础上进行简化。具体怎么做呢？
首先，你可以在方法上“剪裁”。
这样“裁剪”下，制定个战略会很困难吗？应该不会。而且，当企业形成工作习惯、形成循环后，花费不了你太多时间。
如果你觉得这种方式还是不过瘾，还想再省省，那也可以。这样的话，我建议你把战略真的当成是一种工作习惯，用一些简单的画板类工具帮你实现分析过程、分析结论的可视化，比如用一个改良的画布分析法：
这张图上集成了战略分析的关键要素，要从上往下进行设计，这跟我说的战略转型路径的顺序也是一样的：先整理好长期愿景，再分析相对短期的战略和目标，然后分析关键性的战略能力。
不过，得有个商业模式去支持战略的实现，图中的屋顶下面的部分就是分析商业模式的，也就是商业画布分析法，大概思路就是，企业有什么渠道触达客户，目标的客户群体是什么？如何维持客户关系？主要的业务活动有哪些？具备什么资源？需要跟谁合作？产生多少收入、多少成本？最后创造了多少价值？
利用这个模型，我们就可以快速地推导出企业的战略靠不靠谱。如果按照图中的思路去推导都难以盈利，那现实中的执行就更困难了。
在做数字化转型的时候，也千万别忘了加入数字化成分，比如，数据是关键生产要素了，那获取数据、分析数据就是关键活动，数据、数据分析人才也是关键资源，外部数据供应商也是合作方，等等，这些你都要考虑到。不要因为工具简单，就只图快，导致分析不全面。把数字化成分考虑到的战略，才是一个值得落地的数字化转型战略。
好了，最后，我再来讲一讲怎么提升自己的战略制定能力。
你不要总觉得，不参加战略制定工作就没必要思考战略。其实，琢磨琢磨战略设计，是一个很好的深度思考过程，对你提升自己的思维能力非常有价值。所以，我给你分享一下我推导数字化转型战略的过程。
从历史思维的角度看，数字时代是一个新时代，要把物理世界的活动向更便捷的虚拟世界迁移，这种迁移主要依靠数字化技术。
这种发展还要符合给个体赋能这个方向，以企业的视角看，对内是给员工赋能，对外是给客户赋能。
但是，这些想法怎么跟企业的业务发展相结合呢？我再给你个图，这个图描绘了企业的本质，也可以说是最高阶的企业架构：
刚刚我在讲战略分析工具的时候说过，收入与成本的差额就是企业最直接的价值，也就是利润。可持续发展的企业考虑的就是这个三角形，这是企业经营最核心的东西，没有这个三角形的稳固，就没有企业的持续发展，更谈不上搞转型。
所以，我思考数字化转型战略时，就是把我通过历史思维、生态思维找到的那些发展趋势、数字化转型理念，对应到这个三角形上，去形成数字化转型战略，于是就得到下边这个图：
我来解释下这张图的核心含义。
以数字化技术为核心，通过虚拟空间的能力去赋能客户，提升客户体验，这样会增加收入；通过虚拟空间的能力去赋能员工，改善员工的工作体验，提升效率，这样可以优化成本；服务这两者就是服务实体经济。
而赋能员工、赋能客户，代表的是企业有更强的能力和机会来发展、改变其业务模式。这种模式的改变，也许会进一步改进企业的盈利模式，也就是利润的转型。
这样就给我们提供了一个分析框架，我们可以继续展开分析赋能客户怎么做，需要什么能力？赋能员工怎么做，需要什么能力？转型盈利模式的想法成不成立，怎么转？要用什么样的数字化技术，怎样才能用好？这样就能在一个基础模型的指导下，有目标地展开分析了。
所以，搞战略不是天马行空的，尽管有很多不确定性的因素，但还是遵循一个内在的逻辑框架，以此来支撑自己。因此，建议你平时就对照着我刚刚的推导过程，进一步提升下自己的战略能力。
这节课，我们学习了制定数字化转型战略的方法。我给你讲解了完整的5个环节，也就是组织准备、对象访谈、信息分析、战略形成和战略跟踪，这适用于规模庞大，需要慎重对待战略设计的企业。同时，我还特意针对中小企业和个人，提出了便捷的过程和分析工具，希望可以帮助你从建立战略思维习惯开始，形成良好的战略管理能力。
最后我还想再强调一下，在做战略时，一定要头脑清楚，不要过于强调对某些特性的关注。就像很多人讨论传统和敏捷一样，不要光觉得敏捷就是快、传统就是慢。在不深入了解方法的情况下，不要急着下结论，多看看、多想想。很多时候，害死人的不是方法，而是误解。
另外，你千万不要等到有机会参加战略工作了，再思考该怎么做战略，你现在就可以先拿自己做例子。毕竟，咱们自己的人生，得自己去规划，管好了自己，才能帮别人。
在讲自己的战略制定经验时，我提到了企业的那个三角形，收入、成本、利润，其实这个也能用于分析自己，不要被收入、成本、利润的字面意思限制住。所以，请你利用这个模型来分析下自己。
欢迎你在留言区跟我们分享你的分析和设计，我们一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你把它分享给你的朋友或同事。
评论