极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。今天咱们继续商业产品的话题讨论。上一次我们聊到了用烧钱或补贴扩大规模的策略，以及这个策略背后的逻辑和意义。但是，烧钱毕竟不是一个长久之计，我们今天就来看看，在日常的运营中怎么适度花钱，以及如何建立收入的连续性。
在我们希望能够持续扩大交易规模的过程中，有一种支出会是持续而且必要的，也就是花钱获取流量，或者称花钱获客。
这里首先跟大家介绍两个概念，一个叫做 CAC，另一个是 TAC，前者是 Consumer Acquisition Cost，后者是 Traffic Acquisition Cost，它们分别代表获取用户的成本和获取流量的成本，也就是我们得到一个新用户或者新流量需要花的代价。
在大部分情况下，我们需要支出一定的成本，去吸引潜在用户变为我们真正的用户。这可能是用于市场活动或渠道推广要花的钱，也可能是投关键词广告或点击展示广告的费用。
我们有时会谈论 App 一个激活多少钱，或小程序一个授权多少钱，这些就是类似的概念。（说到这里，我顺便提一句，前些日子跟某个做 App 渠道的朋友聊天，他提到一个有趣的观点，说据他的观察和判断，他认为 App 的推广市场正在逐渐降温，价格也出现了下行的趋势。资本加持的疯狂竞买流量时代到头了。之前一个下载激活几十甚至上百的情况，或许会逐步得到缓解。这是一个挺有意思的信号，这里不展开说了，只是把这个信息转述给你。）
根据我们之前分享提到的概念，流量获取成本是典型的可变成本，我们花钱多获得一个用户，就可以从跟他的交易中，多获得一笔收入，所以这是相对容易计算的一笔账。
简而言之，如果我们可以从一个新用户那里赚 1 块钱，就意味着我们可以用低于 1 块钱的价格去获取他。
比如早先的团购网站，在团购商品列表中，通常会有“1 元买手机”这样的商品，我们点进去发现，它的本质其实是个秒杀或抽奖，但你参与秒杀的条件是登录或引荐新用户。在这个买卖中，其实商家就是希望支出一个手机的成本，来换取用户流量。
假设手机价值 1000 块钱，而这样的活动可以吸引 1000 名新用户注册，那么，我们可以粗略地推算一个获客成本是 1 块钱（实际的计算可能比这个复杂，还有其他的成本需要考虑，这里只是举个例子）。
如果我们认为这个成本低于其他渠道的获客成本，就可以持续甚至扩大进行，比如一下放三部或四部手机，直到这个方法的获客增量达到天花板，也就是说，继续增加活动，已经无法带来更多用户，或者开始伤害正常的交易体验了。
一个公司如果能够构建显著低于行业平均的获客成本，将会是非常有力的核心竞争力，这就意味着在同等竞争条件下，它的毛利更高，或者在相同的毛利之下，它的售价可以更低。
我认识的一个创业团队，他们产品能力其实比较一般，但他们有着非常丰富的 ASO 经验，于是他们凭借这个经验，大量生产应用，并用低廉的成本获客变现，赚了不少钱。
类似的例子还有拼多多，当其他的电商平台苦于获客昂贵、增长艰难时，拼多多利用微信的关系链能力，通过团购让利的方式，快速获客扩张，形成了很大的体量。
其实，我们可以用获客成本的概念，去理解拼多多的模式，它在商品上的让利折扣，一定程度上就是在支出获客成本。只不过用团购的业务场景来支撑，是将这个成本直接给到用户，没有中间商赚差价，自然毛利空间更高。
大厂的同学如果不在流量部门工作，对这个概念有可能不像我们这些创业团队这样敏感，我们之前也分享过，因为集团内总有流量奶牛部门进行流量支援。
其实即便是在这样的环境内，获客成本也依然存在，只不过可能不是钱，而是资源置换，甚至是人情债。
说到这里会引出另一个问题，我们要判断获客成本是否合理，需要判断花出去的钱能不能赚回来，那么，怎样知道一个获客能给我们带来多少收益呢？
这里要跟你介绍另一个概念，叫做 LTV，也就是Life Time Value，也就是生命周期总价值，这是公司从用户所有的互动中，所得到的全部经济收益的总和。说白了，就是一个用户在离开我们之前，能够给我们贡献多少收入。
比如，之前携程和去哪儿还在激烈竞争的阶段，我们经常可以看到有各种酒店预订的促销活动，甚至赠送免费房券之类的大额优惠。
从表面上来看，这好像是一种烧钱竞争的行为，但其实据我了解，这些公司内部是有推算的，一个商务型的用户终身价值非常高，而且订机票酒店之类的事情一旦形成习惯，用户粘性还比较高，从这些角度出发，可以给获客支出留出非常大的空间。
当然，用户生命周期价值的算法因业务而已，需要考虑各方面的因素，比如留存、转化，以及附加价值等等。你可以根据自己的业务去做定义，我们不在这里展开说。
我们着重看看 LTV 背后的两个重要过程。这其实也是提高 LTV 的两个手段，就是让更多的人付钱，并且持续地付钱。
就像我们刚才说的订酒店的例子，我们就是要想办法让来的人产生交易，而且能够在未来需要订酒店的时候，回到平台上来续约，或者叫复购。
前者在我们分享跟增长相关内容的时候曾经提到过，也就是 AARRR 中的倒数第二个 R，Revenue。其实在我们商业部分的分享中，已经提到了很多促进变现的产品手段，比如定义独特价值，调整定价以及进行促销等等。
这里特别想提一下的是，与增长过程中的激活过程相类似，我们需要投入精力专门去设计用户第一笔交易的体验，给钱这个事情比用一下产品的门槛可是高多了，可是一旦用户付出了第一笔钱，后面继续付款，就会方便很多。
这包括为用户建立付款安全感，比如我们经常看到的展示社会评价，就是网页上放一些有头有脸的人，说这个东西很划算之类的。
还有可以在功能上支持免费试用，支持便捷无理由退款，总之，就是让用户觉得这个钱不是那么轻松就出去了，花得会比较安全。
另外可以给用户足够的吸引力，比如给予新人大额优惠；还有就是尽可能把支付过程跟使用体验捆绑得足够紧密，让付款姿势自然一点。
之前我用某个文档工具，发现无法在线创建文档，也没有任何提示，当时，我以为出 Bug 了，后来才知道是免费用户的使用限制导致的，我要先去另一个页面买了会员以后，才能继续使用。
其实，这个工具完全可以在无法创建文档的时候，直接让我付款，这没有什么不好意思的，不说清楚，我怎么会知道呢。不过后来这个特性很快就发布了，估计产品经理也意识到了这个问题。
第一笔支付除了让用户心理上放下提防以外，也会将支付通道打通。 比如绑定微信支付宝支付，或绑定信用卡信息，如果功能可以做得更丰富，或许还可以加上自动续费或者自动扣款的功能，为后续复购扫清功能上的障碍。
用户完成第一笔交易后，我们的关注重点就要转向用户复购或用户续签。 这类似于我们之前提到的留存。续签率是评估商业产品价值的一个重要指标。所以我们在评估商业产品价值的时候，经常会将复购率作为 KPI 或 OKR 来考核。
第一次购买可能是冲动消费，而第二次第三次持续购买，那一定是因为你提供了某种用户认可的价值。只有有复购的产品，才是有持续生命力的产品。
除了去提供独特价值，还有一个重点是我们也要去思考用户的商业模型，尤其是在 ToB 的产品中，我们的收入就是用户的成本。那对用户来说，我们的收费模式是固定成本还是可变成本？是线性增加还是非线性增加？
我们是收固定的会员费和从用户的交易中提成？按时长收费还是按占用资源收费？用户更容易接受哪一种收费方式？这其实是就是站到用户的角度，重新做一遍我们之前提到的这些商业产品的分析。
我们的收入一定要跟用户挂钩并尽可能绑定，否则在下行周期很容易陷入枯竭的趋势，上行周期也很难分享到足够收益。
今天我们一起分享了花钱获客的相关内容。我们先引入了CAC和TAC两个概念，并由此谈到了如何判断你花出去的钱能不能赚回来。这又引出了LTV，也就是用户生命周期总价值的概念。LTV的背后，有两个重要过程，这也是我们希望达到的目的：让更多的用户付钱，并且可以持续地付钱。
你负责或看到的产品中，有没有对第一笔交易和续签过程做特别的优化？又有哪些值得分享的技巧或思考？欢迎在留言区分享讨论，我们今天的内容就到这里，下次再见。
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