“唯一不变的，就是变化本身。”——斯宾塞·约翰逊
每当行业中想要黑产品经理时，首个被砸下来的罪责一定是“需求变更”，仿佛需求变更是产品经理最要命的错误，我并不这么看。所谓需求变更其实很复杂，不能一概而论，今天我们就来聊聊它。
“需求变更”四个字有个不好的暗示，仿佛变更是来源于产品用户的需求变化。实则不然，从整个团队的角度看，需求变更多半其实是指“实现变更”。
用户的需求通常很稳定，变更是由于产品经理对用户需求的分析出现了偏差，或满足用户需求的手段发生了调整。
比如，产品经理说需要一匹更快的马，后来换成了要汽车。在这个过程中，用户的需求一直都是“更快到达目的地”，变更的是满足需求的方式。
就像“工程师用搜索技术实现了某个查询功能，后来发现索引建立有几秒钟延迟不能满足实时查询的场景需要，又改用查数据库”的道理差不多，需求没变，实现变了而已。
对于产品经理来说，挖掘“一匹更快的马”背后真实的用户动机是最重要的基本功，不要停留在用户自己提出的所谓需求上，这些需求只是真正需求的一个线索。
有句关于产品需求挖掘的名言叫作“用户不需要 1/4 英寸的钻头，他需要的是 1/4 英寸的洞。”这句话后来又被继续演绎成更多版本，比如“用户需要的也不是 1/4 英寸的洞，而是在墙上挂一幅画”，甚至是“用户不是需要画，他需要房间的格调”等等。这些听起来像抬杠的演绎，其实就是不断探索和挖掘真正需求的过程。
这就是我在工作中经常用到的“5问法”，所谓“5问法”，就是针对一个问题，连续以“为什么”来自问，连问 5 次，从而追究其根本原因，找到用户背后真正的动机。
这一方法是由丰田佐吉提出的，后来被用在震古烁今的丰田模式里。在需求分析的过程中，这个方法尤其好用。
比如，做公司内部的订单系统，用户提出希望为订单添加根据最近修改时间排序的支持，你不应该直接去实现，而应该问为什么。
可能用户会说，因为每天的订单量太大，审核不完，为了防止订单过期，所以要从最久远的一份开始审核。很多产品经理到这里就结束了，但这还不够，你应该继续就这个问题问下去，比如可以问为什么订单会过期，或为什么一定要审核。
这是我经历过的一个真实案例，随着不断深入挖掘，后来发现有大量的审核工作是可以自动完成的，最终我们做了一个自动审核的功能，彻底解决了这个问题。
如果没有多问几个为什么，只是把需求方或用户提出的要求当作需求列表转交给开发，这就是一个产品经理的渎职，如果又因此引发了需求变更，那么产品经理受到工程师鄙视也很合理。大部分产品经理在实习期以后，就不应该再犯这样的错误了。
除此之外，关于需求变更有一个值得注意的事实：变更通常发生在产品特性上线之前，也就是需求分析结束，开发正在进行或测试正在进行的过程中。如果项目已经发布，一般再改就叫“新需求”而不是“变更”了。
那么，究竟是什么让一个产品经理在项目开发的过程中提出变更呢？
举个例子，如果产品经理分析需求用了两天，然后工程师接手开发六天，开发到第二天，产品经理跑来了说：“抱歉，有个小小的变更”。
第一个可能就是分析需求的时间不够，在短时间内，产品经理的方案和逻辑没有完全想透，但为了尽快出结果，紧赶慢赶写完需求文档交给下一个阶段。
开发接手后，产品经理坐在那儿反刍的时候，怎么想怎么觉得有问题，于是提出变更。这是因为“需求分析”过程没有受到足够的重视，所以没有给足产品经理足够的时间。
据我所知，有不少项目都是先确定发布时间，然后减去测试和开发需要的时长，反过来倒逼产品经理完成需求文档的时间点。
有意思的是，很多时候这都是产品经理自愿的，因为项目发布的第一负责人通常是产品经理自己，为了上线先插自己两刀，这是行规。他很有可能在内心鼓励自己说：“晚上熬个夜，把文档出一下，用不了多久。”
没错，写个文档是用不了多久，但思考是需要时间的。在整个项目进行过程里，变更出现越早代价就会越小。
如果变更只出现在产品经理脑子里，对团队的伤害其实是最小的，如果都测试完毕，临部署上线的时候突然变更方案，基本上，团队所有的角色都要付出相应的代价。
所以，我特别建议给前期需求分析的过程留点时间和空间，让产品经理能在自己的脑子里跟自己多较较劲，把该变的都变完，交出尽可能稳定的方案。
经常看到行业里有人倡议不要打扰正在写代码的工程师，从没见过说别打扰产品经理的（只有个别好心人呼吁别打产品经理，比心）。其实他们也需要安静，需要完整的时间，因为产品经理最重要的产出不是那个方案文档，而是方案本身，生产方案也同样是一项消耗性的脑力劳动。
另外，我在过去的工作中经常建议产品经理在完成需求分析，写好需求文档之后，把文档放下来，不去想它，做一点别的事情，等个一两天，大脑从需求的情境中脱离出一点之后再重新去读自己写的文档。通常他们都会发现或大或小的问题，我们把这个过程叫作需求文档的发酵。
很多情况下，你需要将自己从需求中拽出来，换一个更冷静的状态去重新审视自己的需求分析。没有比把文档放到那里搁置几天更有效的办法了。
还有一件重要的事情，就是建议增加需求评审。不一定是架上投影仪开大会，找几个人到茶水间聊一会儿也行。尽可能引入外力，比如用户代表、运营、开发、测试、老板等等，千万不要你好我好大家好，一片和气。
在方案交到开发阶段之前，把它挂起来先打个遍体鳞伤，否则开发到一半再变更，就只能把产品经理挂起来打个遍体鳞伤了。
我有一次中途接手别人的需求，需求评审我没有参加。然后开发兄弟们拼死拼活赶工，力保按期发布。部署上线之前，我组织各相关方做了个集中演示，结果需求方找我说其中一个核心页面有问题，要求改一下。讨论权衡再三最终还是没能扛住，决定延期。
我记得自己当时差不多是跪着去找前端团队的负责人，我说：“兄弟我对不起你…”他点着了烟半天没抽，目光看着远方，很久之后才开口，说：“二爷，没有你这么办事儿的。”那一刻我至今还记忆犹新。
事后我总结，问自己是不是不该做那次演示，先发上去再说。但后来还是说服了自己这么做是对的，因为需求分析不是我做的，我并不能很好地把握所有细节，那么把各方叫到一起做最后确认，保证在上线前把问题暴露出来，这是必要的。
虽然高压工作之后，在最后时刻出现延期非常打击团队的士气，但是没有让问题流出团队，或许也是个明智的选择。
回顾一下今天的内容，我们提到需求变更的本质是实现变更，从而引出通过不断追问挖掘需求背后需求的方法，同时建议给产品经理的需求分析留出充足的时间，最后提到了需求评审的重要性。
今天的话题并没有结束，在下次的文章中，我们会接着讨论如何利用具体的力量来提高需求评审的效率，以及如何选择变更时机等。
关于今天文章的内容，你有没有什么想要分享或讨论的？欢迎给我留言，我们一起交流。
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