“何况异形体，信任为股肱。”——（唐）孟郊
我曾看过一篇文章，里面提到了 Google 的产品经理招聘要求里有一条，大意是：“无需通过汇报关系或权利，就可以影响技术团队和其他跨职能团队，完成任务”。
这个要求其实也让不少产品经理很郁闷，没有胡萝卜也没有大棒，不能威逼不能利诱，如何才能对团队施加影响力，让大家聚在一起做事情？
我记得之前有个同行私下里跟我吐槽，说他们 CEO 给他打鸡血说，产品经理就是没有权利的 CEO，他很激动，说没有权利还 CE 哪门子 O，让他自己来试试。
其实，在我看来，这一要求并非不可行。产品经理不依靠权利和汇报关系建立影响力的最好办法，就是建立信任。当大家相信你在推进正确的事情，自然也就愿意聚在你周围，配合你去交付产品特性。
今天我就来讲讲产品经理如何建立信任。
在我看来，在不同职能组成的团队中建立信任的唯一办法，就是持续地、保质保量地交付承诺。产品经理的大部分工作都带着未知，是否有成果要在未来才能检验出来，而这些成果的前提，是需要各种其他角色投入大量的资源和精力。
设想一下，如果一个人现在要你投一笔钱到某个基金，什么因素会让你更愿意做出投资的决策？最重要的就是信任，你对这个人，以及这件事情的信任。
建立信任不是一蹴而就的，好多资历稍微深一点的产品经理刚到一个公司，就想要大刀阔斧地进行改革，重构产品模式，推出新的产品计划。除非你已经是行业内非常有名的产品经理，做成过很多产品，否则这个过程通常会经常碰壁。
之前有同事或朋友换工作，问我到了新的环境怎么落地，我都会建议要从小事做起，多做少说，死磕自己少磕别人，先建立一定的好感与信任，然后再琢磨干大事儿。
这其实就是建立信任的过程，先从小事做起，哪怕就是发个数据日报，甚至帮人整理个产品文档。干干净净，妥妥当当地做好，做到超出期望。坚持一段时间，事情自然就会升级，公司会倾向于交给你更难的任务，也会愿意给你更多的资源。这时继续把新任务做妥当，超出期望地交付，周而复始，信任就会建立起来。
我记得之前看过一句鸡汤，说什么叫人才，人才就是交给他一件事情，他完成了，再交给他一件事情，又完成了。
这其实就是建立信任的过程，给你一个人日的开发资源，做一个小需求，你按时交付，做得非常漂亮，那下次给五个人日，又保质保量地交付，再下次试试十个人日，你或许就有机会做项目了。
但注意，很多时候并不是一帆风顺，也会有做砸的时候，做砸的时候会影响你的信任分值。有个公式，说的是每做对一件事情，信任分值可以加1分，但做砸一件事，分值会降 10 分。所以一个人在团队中的信任和影响力也是个动态的过程，要时刻保持重视。
拿前面投资基金的例子来类比，如果一个基金经理干了十年，每年收益率都高达 30%，另一个虽然以前收益率也挺高的，但最近三年每年都亏 20%，第三个则是新手，还没有任何业绩历史，你会选择投资哪个？
我想，答案一目了然。
或许有人会问，产品发展不就是个试错的过程吗？总要有做砸的时候，如果做错就会扣分，会不会让大家宁可不做事，也不愿做错事，最终整个团队没人敢于尝试，都缩起头来自保？
首先，一直不做事也是会减分的。如果你长期没有实实在在的产出，大家也一样会丧失对你的信任，而且还耽误了你自己宝贵的时间成本，得不偿失，所以一定不要成为这样的人或待在这样的环境。
其次，对于所有尝试，都一定要进行提前沟通。把目的、逻辑、数据、可能的风险和不确定性因素都提前交代清楚。
比如，我们决定为一个内容产品做文章分享功能，我们要说清楚目的是让用户帮助我们筛选和传播优质内容，吸引更多潜在用户；逻辑是用户愿意分享好的内容，而内容可以吸引潜在用户通过二维码或者链接进入产品，最终注册激活成为新用户；数据是我们通过测试发现分享的比例比较高，而且分享内容的用户转化率也不错。
于是我们定了一个目标，会有 5-10% 的内容消费用户做分享动作，每个分享的内容可以吸引5-10个用户进入，其中 10% 转化为我们的新用户。风险当然是数据估测过于乐观，或许还有分享渠道可能被封禁等等。
把这些沟通清楚之后，哪一环可能会出问题，可能会出什么问题，大家都清楚并且达成一致，万一真的出问题，对产品经理信任度的影响相对小一点。
我们还拿刚才的那个例子来看，如果基金的投资策略和风险都交代的很清楚，比如告诉你其中 80% 投资企业债券，20% 投指数基金，即便是最终赔了，或许你对基金经理的责难就能轻一些，毕竟策略和假设早就说清楚了，你对风险和收益有预判。
最后还是要说，即便所有的提前沟通都非常充分，错了，依然要扣分，还是会影响信任，这就是职场的丛林法则，必须认。
有的信任是完成被动任务，而更重要的信任是来自于你的主动承诺。你开口承诺一件事情，然后按时成功交付了，这个过程对于建立信任非常有价值，这意味着你的下一次承诺更有力度了。
对产品经理来说，承诺重于生命，在没把握的时候，能不承诺尽量少承诺。可一旦承诺了，就要尽一切可能交付。不要随口答应，也不要态度暧昧，如果做不到就礼貌地拒绝。
比如业务部门来提你需求，当面你不好意思驳人家面子，或许说得模棱两可，结果人家误会了以为可以做，等了两个礼拜看没动静来问你进度，你说还没做，对方对你的信任程度就会降低，你说冤不冤。
或者你拍着胸脯说项目一定在某天发布，到了那个点儿没发，可能本身不差那一两天，但下次你再定项目计划的时候，别人就要打个折听了。
我之前的公司有个开发，偶尔会做项目经理，可是答应的时间基本没兑现过，后来每次他做项目经理，公布项目计划发布时间的时候，大家都会半开玩笑的说我们照着这个时间往后加一个礼拜做准备就行，都形成固定人设了。
可是，总有意外，万一承诺了没做到怎么办？牢记三点，第一不要找借口，第二要提前反馈，第三要有耐心在未来逐渐找补回来。
不找借口这个挺难的，我对曾经经历过的两次项目延期印象很深，每次延期的时候，项目负责人都会专门做个幻灯片，列出一大堆客观理由，理由中很多一部分都是在推卸责任，让人感觉很糟糕。
如果承诺是你给的，就尽可能自己出来背锅，该道歉道歉，把精力放到寻找解决方案上，而不要找借口。说其他人不配合你交付这个承诺，只能说明你没有能力罩得住这么多合作方的大型任务，依然是失职。
提前反馈的意思是，当有风险出现，影响到了承诺交付时，尽可能提前进行沟通，发个预警。不要到最后时刻才报告，那样会显得既控制不了局面还缺乏责任心；而且，提前的沟通会暴露问题，更方便尽早引入外力，把影响降到最低。
当然，每一次失信还是会有伤害，但是没必要自暴自弃，洗把脸重新出发，依靠未来持续不断地交付新承诺去挽回损失，照样是一条好汉。
最后多啰嗦一点，就是大家要学会识别工作环境。如果你发现你的工作中，那些不交付承诺的人没有受到组织的惩治和淘汰，而相反，交付承诺的人却经常受到伤害；发现大部分人都不重视信任，而你对信任的追求也并没有给你带来更多的机会和不断提高难度的挑战；那这多半不是一个成长性的环境，建议你可以考虑换个地方了。
好了，今天的分享就到这里。我从产品经理的影响力说起，讲到如何建立自己的信任，怎样避免试错带来的伤害，以及承诺的重要性，最后还提到了对成长性环境的识别，希望大家能在自己的工作中通过建立信任，为自己赢得更多的影响力。
你有没有因为信任做成事情，或因为不信任错失良机的经验呢？欢迎你留言讨论。
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