“民为贵，社稷次之，君为轻。是故得乎丘民而为天子，得乎天子为诸侯，得乎诸侯为大夫。”——孟子
在上次的分享中，我们聊到了利用受众的规模、需求的频率和强度来做需求优先级判断的框架。今天我们会介绍另一种，叫做价值曲线分析法。
类似的框架其实有很多，它们之间其实并没有对错优劣之分，所有的框架都没办法给出答案，只是帮助整理思路的工具而已。还是那句老话，不要迷恋工具，多把精力花在深入思考上。
我们今天要介绍的方法，出发点还是我们前几次分享中提到的那个分析路径：“用什么方案，解决谁的什么问题”，顺序依然是从谁开始，到解决什么问题和用什么方案。
我们如果去看传统的价值曲线分析（或称价值曲线评价），会发现它主要是用于分析用户感知和服务质量的工具；但正如我们之前的分享所提到的，产品经理不能仅关注用户，而是要关注所有跟产品相关的受众。我们要从产品涉及的所有利益相关者的角度出发，利用价值曲线分析的方法去理解他们的感知，然后再去评价我们产品提供的服务质量。
我来举个开饭店的例子，努力把这个工具解释清楚。比如我们现在要打造一个新的连锁饭店集团，假设叫 X 县小吃。这件事情的利益相关者可能会有很多：到店吃饭的顾客，有连锁店加盟店长，还有上游的原材料供应商，可能还有投资我们做这个事情的投资人等等。
列出这些利益相关者之后，我们就把自己放到他们的立场上去，考虑他们能够感知到的价值和问题。
比如，我们把自己放在顾客的场景上，对于一个连锁饭店，他可以感知到的价值可能是菜品的种类、口味、价格和卫生等等。这里要加一个“感知到的”，其实是为了保证价值最大化。提供用户完全无法感知到的价值是危险的，因为那很难成为用户为你付费的原因。
乔布斯曾经说过：“要把篱笆的背面也做得尽善尽美。”这是一种值得赞叹的工匠精神，但如果用户无法感知，那么为此付出的成本很容易就跑到黑洞里了。
说完顾客，我们换一个角度，如果我们把自己放到加盟品牌连锁的店长的立场上，他们最关注的可能是收入、成本、利润、翻台率等等指标。如果从投资方的角度去看，可能关注的是加盟店的数量、增速、毛利、实施成本。
当我们列出每个角色的关注问题列表之后，我们要做的第一件事是为这些问题做个排序，这里的排序没有正确答案，但跟业务方向和目标用户群强相关。
比如我们不能武断地说，对顾客来说，菜品的口味比价格重要，用餐环境比菜品的种类重要；但我们可以根据业务的定位（X 县连锁小吃店）和我们的目标用户群（可能是在 CBD 工作的普通白领）来衡量排序。
我们可能会认为最重要的是配餐速度，其次是价格，第三是卫生，这里有一点需要注意，正如我们刚才说的，“卫生”可能是个难以感知的价值，需要去考虑如何向顾客传递和解释这一价值。
我们再试着看连锁店的店长，他们可能是自己掏钱加盟装修店面的，我们假设他可能投了一大笔钱，现在他特别着急回本儿，所以他的关注第一位是快速获得收入和利润。
如果他是需要钱继续开更多的店，可能更关注流水和账期，如果是单纯追求赚钱，可能会更关注利润率；而投资品牌连锁店的资方，如果是战略投资者，可能会优先关注加盟店的数量，开店的速度，如果是财务投资者，可能会关注收入和毛利。
给问题排序之后，第二件事情是将所有的问题指标化。我们在考虑目标时可能会用一些大而化之的描述方式，用一些模棱两可的形容词，比如配餐速度快，比如卫生条件好之类。类似的目标很难衡量和管理。我们应当把它换成非常具体的指标，比如配餐速度换成下单到上桌的时长，卫生条件换成餐具消毒次数和清扫频率等指标。
我们在面向市场和用户介绍产品的时候可以叙事，可以说副词说形容词，可以赋比兴，但在做产品和规划业务的时候，要多说数字，多说名词，多用白描。产品经理要避免把诗性和情绪带到分析框架里，容易耽误事。
在指标化的过程中可能需要对部分指标做拆解，比如当我们关注利润的时候，其实是营收减去成本，关注成本的时候，可能会有可变成本和固定成本，关注固定成本时又会有人员成本和设备成本。
关于指标的粒度，并没有标准答案，不同的业务阶段和状态可能会有不同的关注点，比如我曾经负责的一部分业务在一段时间内，优先级最高的目标是大幅度降低获客成本——这只是所有成本中的一部分，但在那个阶段成为核心矛盾，所以就把粒度拆到这里。
指标化之后，我们需要基于这个模型进行整体排序，我们先要在业务上去做出一个判断，目前哪些人的哪些问题是当前的瓶颈，是我们需要集中解决的？抓住这个问题和背后的指标，基本就抓住了业务重心和方向。
比如我们的连锁品牌刚刚完成了一轮融资，也完成了单店运营的基本流程，可能这个阶段我们认为需要集中精力大量增加加盟店的数量，拆解下来发现这个方向背后的核心问题主要是加盟店的装修周期太长，或成本太高。
那么我们可以把这个问题的优先级放到最高，把大部分资源投入进去解决这个问题，甚至不惜伤害用户体验去降低装修标准，提高装修效率。
你应该会注意到，在不同人的感知价值之间，可能是会有矛盾的。我们决定做的事情可能会伤害一些利益相关者。
比如我们如果要提高效率，虽然能提高店面的增长速度，但可能会伤害用户体验，如果要提高用户体验，可能就要提高店长的运营成本，伤害店长。这样的权衡可能是做产品的常态，需要把路径想清楚，有所抉择，一旦做了决定，下手要迅速，不要犹豫，不要绣花。
比如打车平台，在竞争白热化的时候，需要最快地提高司机数量，可能会利用经济补贴手段，以及降低服务质量要求，当车辆覆盖率达标之后，可能需要阶段性提高用户体验，又会提高服务标准，这样一来就提高部分司机的服务成本，导致司机数量相应减少。
这里还会涉及竞争分析，我们回到连锁小吃店的例子，假设我们分析了类似品牌的竞争者，发现大家都主打口味和用餐环境，这时聪明的办法是去找一个不同于其他人的价值高点。比如在口味和用餐环境保持及格的前提下，把送餐速度做到十倍快，做出差异化的品牌定位。
这样，对你来说，送餐速度就是最高优先级的指标。就像淘宝和京东，在淘宝已经有海量商品覆盖率的情况下，京东从垂直品类入手，把正品率和配送效率做到了极致，获得了生存和发展的空间。
可以想象如果京东用跟淘宝一样的价值曲线模型去做电商，跟淘宝硬拼，基本是没有机会活下来的。
上面的步骤完成之后，还有非常重要的一部分是解决方案和成本分析。有时候排在第一位的问题需要耗费的成本巨大，我们承受不了，那在动手的时候，可以退而求其次。
还用我们的饭店举例子，假设我们发现在某个阶段，品类单一导致回头率降低，决定扩展菜单，结果规划之后发现为全国所有的连锁店增加新菜，需要付出巨大的供应链成本，短期之内不现实。我们就只能先放一放，转而去解决其他问题。俗话说，不要在一棵树上吊死，做产品也不要在一个指标上吊死。
今天，我们从一个连锁小吃店的例子开始，一起简单地分享了价值曲线评价在产品规划上的作用，依然是从受众和问题开始，罗列利益相关者和他们的感知价值、对问题进行优先级排序、将问题指标化并拆解、整体权衡和排序、最后再综合考虑解决方案。
希望今天的内容对你有所帮助，也欢迎留言讨论，我们下次再见。
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