编者按：东白老师于1月16日在极客时间开设了一场直播。这场直播持续了一个半小时，不仅直播间的讨论、互动氛围很热烈，还有很多同学反馈直播内容优质，希望可以看到逻辑更为严谨的文字版。所以，在恢复更新的今天，我们先更新这场直播的文字整理版。完整直播回放，可以点击链接观看。那么下周，我们将开始更新正文的第二个模块。
你好，我是郭东白。今天我要讲的话题是“从技术战略到架构选型——谈谈架构师能为企业带来哪些增量价值”。从内容上，我会分为三大部分。首先是我对技术战略的定义和理解，其次是架构师该如何为企业注入外部适应性，从而为企业带来竞争力。最后，我会用一个来自阿里速卖通的跨境电商的真实案例，来帮助你理解和应用。
这场直播的内容，最初是为CTO与决策者们制定技术战略而推出的。不过我认为作为一线架构师，如果能理解决策者们在战略制定过程中的思考和取舍，那么你的执行将会变得更为高效，决策能力也会大幅提升。所以今天我就再来分享一下。
在直播过程中，有些口语表达可能不太准确。如果视频与文字稿有出入，请以文字稿为准。另外，视频与文字稿中的PPT，均来自过去已经公开分享过的一些数据与架构图，并未涉及企业隐私。那么接下来，我们正式开始。
技术战略的英文定义，在牛津字典中是这么描述的：“the art of planning and directing overall military operations and movements in a war or battle（在战争中，如何计划和指挥整个军事行动和军事运作）”。
从这个定义中我们可以推导出企业的战略，指的就是一个企业为赢得市场竞争而制定的企业管理与经营规划。那么再结合我多年的架构实践，我认为技术战略的定义是这样的：针对企业愿景、团队特性和竞争环境所制定的长期技术规划，是企业战略的一个重要组成部分。
从我为技术战略下定义的视角来看，战略制定者需要把更多的思考放在如下三组问题上。
第一组是关于取舍的问题：我们的战略重心要放在哪里，重点要做什么，要主动放弃什么。目的是明确目标，并对正确目标形成精准打击。
只要谈战略，就必须有取有舍。背后的原因很简单，只要我们追逐的目标足够大，必然会有大量公司涌入到竞争中。因此企业能投入的资源以及面临的竞争，都要求我们必须在规划上有所取舍，这样才能在一个精准的正确目标上赢得决定性的胜利。
我们模块一的第一条法则，讲的就是架构师做架构时必须要有一个正确的目标。所谓有正确的目标，就是将那些对企业战略价值贡献不大的目标舍弃。这就是“舍”的过程。同时，将对企业战略价值贡献最大的部分，也就是对正确目标做最大化投入的精准打击。这就是“取”的过程。如果不懂得取舍，那么技术战略根本无从谈起。
第二组是关于攻防的问题。技术战略是攻防，需要扬长避短、攻守兼备。
企业战略肯定会面临竞争，与别人对打。这是一个有攻有守的过程。而且最终肯定是要定输赢的，并不是什么多赢或双赢，因此我们都希望自己是胜出的那一方。那么技术战略在这一点上必须给予企业战略最大的助力，帮助企业最终在竞争中胜出。
这里需要着重说一下扬长避短，它与我们在第五条法则里强调的业务理解是相呼应的。要做到扬长避短，首先要理解企业的竞争优势在哪儿，竞争劣势在哪儿，应该重构什么技术能力。这样才能放大企业的优势，同时也能保护好企业的劣势，避免在竞争中受到致命性的攻击。
第三组是关于终局的问题。技术战略是终局，需要走长期主义路线，才能成为最后的赢家。
企业战略是面向终局的，最终要赢得整个商业战争，而不仅仅是赢得地区性的、或者单次大促上的战斗。是否要坚持长期主义，其实就是战略与战术的区别。讲战略，就必须要坚持长期主义，而战术则不需要。
理解了战略制定的三组重要问题，那么接下来的问题就是：在布局技术战略的过程中，架构师需要做些什么呢？在我看来，架构师就是要通过技术帮助企业实现战略意图。
在企业层面，我们很少听到战略意图。多数时候我们都是在讲Mission、Vision and Values，也就是企业的使命、愿景和价值观。从本质上看，使命指导愿景的制定，愿景是对当下战略意图的具象表达，价值观则对实现愿景的手段做了一定程度的约束。
如下所示，是目前几家互联网头部企业的愿景描述（Vision Statement）：
Microsoft:There will be a personal computer on every desk running Microsoft software.
Amazon:Our vision is to be earth’s most customer centric company;to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.
阿里：成为一家活102年的好公司；到2036年，服务20亿消费者，创造一亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。
微软、亚马逊和阿里巴巴都对企业的战略目标做了非常清晰的描述，明确告诉员工要集中力量打什么样的目标。比如微软的目标就把商业场景排除在战略之外。而亚马逊和阿里在战略目标上则具有明显差异：前者以消费者为核心，后者以商家为核心，帮助商家服务消费者。
有了清晰的企业战略，意味着架构师在做架构取舍时知道自己要什么、不要什么。有了战略意图做基础，架构师该怎么帮助企业在竞争中胜出呢？我们先来看一张图。
如上图所示，展示了我们在模块一中描述的架构师的六条生存法则。生存法则指的是架构师在设计架构方案和组织架构活动时必须尊重的一些原则。接下来，我先大致描述每条法则的内容，然后再聚焦于第五条法则，展开讲解。
法则一更关注目标。如前所述，所谓战略就是对正确目标做取舍，然后精准打击，从而确保架构活动符合你的目标，符合企业的战略意图。这是架构师所做的事情。如果不符合，那么架构师就要果断干预。
法则二主张从人性角度来组织架构活动。架构活动说到底还是一项人的活动，其中最主要的“人”就是研发人员和目标用户。这意味着架构活动必须顺应研发人员和目标用户的人性，才能保障最终面向用户的方案具有长期正确性，以及面向研发同学的实施过程具有可行性。这是技术战略的一个约束条件。
法则三与商业环境和技术环境有关。做技术战略，最终是有输赢的。那么如何理解竞争环境？如何扬长避短？这是架构师必须要深度了解的。知己知彼，才能百战百胜嘛！
法则四包括商业价值、资源和成本。拿战争来说，战争最后的输赢跟一样东西非常有关系，那就是供给。比如二战时，美国参与进来后之所以能对战局产生那么大的改变，关键原因就在于美国当时有充足的供给，使得这场战争变成了一个拉锯战。
我们技术上的竞争也是一样的。制定技术战略，也要最大化资源的利用，保障企业的长期供给。从而驱动企业扩大规模，并以更高的效率去参与竞争。与竞争对手相比，我们的资源更充足、效率更高，那就会胜出。
法则五是我们今天要讲的重点。作为架构师，要通过架构活动为企业注入外部适应性来提升企业的竞争力，同时也提升自己的增量价值。
外部适应性，指让企业能更好适应外部环境变化的能力。这意味着在外部商业环境、技术环境发生变化时，相比竞争对手，我们能更快地响应，更快地捕捉机会，更快地躲避风险，从而在竞争中胜出。
法则六主要讲的是文化环境，主要价值在于保障企业中技术团队的长期活力。它与战略竞争的关系没那么直接，在今天的直播里我就暂且不讲了。
接下来我们来展开讲解最核心的第五条法则。
我们还是来看架构师生存法则这张图，如下所示：
白框里，是架构师可以真正控制的部分。而白框外面这些蓝色部分和黄色部分，则是架构师可以参与、利用的资源，是不能直接控制的。也就是说，架构师能直接影响的就是架构活动，那么架构师能帮助一家企业实现战略意图的有效路径，就是法则五——为企业注入外部适应性。
外部适应性，简单来说，就是指企业对外部环境变化的适应能力，以及对新机会的捕捉能力。达尔文曾讲过：“既不是最强壮的也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种生存了下来。”如果把企业看作一个物种，那么只有最能适应变化的企业，最终才能在商业环境和技术环境的变化与竞争中生存下来。
怎么为企业注入外部适应性呢？我们经常强调，架构师除了懂技术外，还要懂业务、懂产品。而“懂”的关键就在于，架构师需要利用技术手段，从业务理解和产品层面为企业注入外部适应性。如下图所示：
像元宇宙现在很火，头条就收购了PQ。这相当于头条为自己注入了一个新的基因，以参与到元宇宙的竞赛中去。这就是一个业务驱动的办法。
产品层面怎么做呢？产品大多数时间是在对业务机会进行抽象，也就是说一个互联网产品，让我们从服务一个人变成了服务一大群人。这个时候，服务成本会更低，我们也能拿到更多的数据，驱动产品迭代得更快，从而更好地服务用户。这个循环就像飞轮一样，是一个产品驱动外部适应性的过程。
技术驱动层面，与业务和产品驱动有很大不同，它的核心要义就是通过各种技术手段来更好地捕捉业务和产品机会，从而更好地服务用户。
通过数据来驱动企业竞争力的最好案例之一，就是马云强调的数据技术（DT，Data Tecknowledge）。比如我是做算法的，那么我可以通过算法来提升转化率、搜索召回率，以及自动化服务、机器人会话的能力。当然，除了算法视角外，你还可以切换到其他技术视角。
每一种技术视角都有各自驱动的办法，而不能停留在快速满足业务需求的层面。否则，在我看来，这只是更好地服务于业务，帮助别人更高效地创造价值，而没有利用自身技术能力来直接创造价值，捕捉业务机会。
还是举一个真实的例子。在物流场景中，业务、产品和技术这三种角色该怎么为企业注入外部适应性呢？如下图所示：
对于业务角色来说，可能会通过并购等动作把仓储或物流供应商买下来；可能跟物流商签合作协议；也可能在多个物流商直接建设随意调拨的能力；还可能对竞争对手这种调拨能力做降维打击，并跟其中一家（可能是第二名，甚至是第三名）签独家合约。总的来说，就是利用各种各样的商业手段，让企业能够在没有那么多机会的环境中生存。这就是通过业务的方式来获取外部竞争力。
对于产品角色而言，我们在实现物流的方式时，一开始可能是拓展线路、拓展供应商。不过随着时间的推移就会发现，可以把接入不同物流履约方案变成一个产品。也就是说，任何时候，不管是哪个物流商，都有一个统一的履约API，它可以让我们直接把数据传给物流供应商。而物流供应商呢，又会把履约情况随时反馈给我们，我们再把履约结果反馈给用户。这样一来，用户随时都能看到履约的进程。
这就是为什么在今天主流的电商App里，用户几乎每隔几个小时都能收到更新的订单状态，发现包裹距离自己越来越近。
这样的产品对于企业战略来说究竟有什么价值呢？为什么它可以创造外部竞争力呢？我们会发现，这样做，可以将电商平台的取消率降到很低。一是因为用户能及时了解订单状态，减少焦虑。二是用户或商家一旦发现包裹停止运输或其他异常状态，都会主动反馈问题。这样一来，物流能力就会促进整个平台竞争力的提升。
这样做，对于竞争来说还有更大的一个作用，就是我们在掌控和制定行业标准。比如最早进入电商领域的阿里和亚马逊，仍在持续掌控各自疆域内的标准。还有沃尔玛，很早就把OASIS作为供应商履约的信息标准。供应商可以通过这个标准与沃尔玛形成交互，使得沃尔玛的履约效率在很长一段时间里远远高于它的竞争对手。沃尔玛之所以能以更便宜的价格服务用户，就是靠这个来自软件产品的底层竞争力。
再下沉一行，就到了技术层了。这时候，作为架构师，我们知道企业已经有很多物流产品了，那么就要思考：我能做什么？这时候我们再做抽象，其实就是对产品做抽象了。
松木可以从数据层面抽象出一个物流供应商，而每个物流供应商都可以有自己的信用：过去的履约时效如何，履约体验如何，履约时包裹的损坏或用户投诉如何。这些指标，都可以转化成一个物流供应商的信用分。有了信用评级，我们就可以决定之后的包裹，可以放心交给哪个物流供应商去履约了。
更为重要的是，供应商管理这个概念可以跳出物流的逻辑。比如大多数行业，代驾、安装服务、上门服务都可能有不同的供应商，每个供应商都可以完成一个服务。每个供应商完成服务的能力、时效和用户体验，都可以利用同样的数据分析和算法来完成。也就是说，我们为物流供应商设计的这套技术体系可以下沉到更深，变成一个通用的供应商管理平台。
这个平台上的某个租户，可能是我们的物流业务，可以用作物流供应商管理。另外一个租户可能是打车业务，可以用来管理司机。还有一个租户，可能是我们的外卖业务，可以用来管理商家。同样的一套供应商管理能力和供应商路由能力，这个时候，就变成了能够帮企业迅速走到一个新领域，或者是在已有领域变得更高效。这就是我们讲的通过技术自身的能力为企业带来竞争力。
归根结底，想要通过技术能力为企业带来竞争力，还是要靠深度的业务理解。我们作为技术角色，是怎么理解业务的呢？业务在最顶层上，我们怎么把业务理解带到最底的技术层呢？最后，我们怎么把业务理解重新从技术层带到业务层，从而反哺业务呢？要回答这些问题，就需要我们深度了解产品、了解业务，在此基础之上再回归到技术，从而帮助到产品，帮助到业务。这才是技术驱动业务。
在互联网时代，由于外部环境发生了翻天覆地的变化，相应的，我们对业务的理解也发生了改变。我们没有能力按照先业务、再产品、再技术这样的顺序出马，而是面对环境变化时，几乎都要做到快速响应。
也就是说，当外部环境发生变化的信号传递给业务、产品和技术后，这三方角色就要用各自擅长的招数进行响应。作为技术方，我们需要与业务、产品同学一起去理解外部环境。并与其沟通交流，获取业务和产品需求，从而帮助企业获取技术洞察。这属于三个“巨头”并行的较为理想的工作环境。
那么怎么将技术战略具体到架构方案呢？下节课，我来分享一个阿里全球速卖通的案例。
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