你好，我是雷蓓蓓。今天是硬技能篇的第一讲，主题是识别项目中的四类干系人。
还记得开篇词中朋友送来，要跟我学习项目管理的艾文同学吗？希望我和艾文的故事，可以为你的学习旅程带来启发。这不，说曹操曹操就到。
下午在公司食堂排队，艾文像小鸟一样跳到我身边，热情地跟我打招呼。自从上次朋友介绍她跟我学习，这还是第一次私下看见她。一见面，艾文就迫不及待地跟我说起，她上周刚刚启动的一个项目：“刚开始我是说干就干，满腔热血，一个星期下来，各种需要协调、沟通的人员，每个人诉求都不一样，我真的是千头万绪，一团乱麻，完全不知道该从哪里下手”。
我看着艾文，就像看到了当年的自己，所谓“万事开头难”，如果没有经过专业学习，只是凭着一腔热情，一头扎进文山会海之中，那么很可能你做得越久，遇到的困难也越多，也会越发困惑。
其实，要想在混乱中快速建立秩序，也是有章法可循的。今天，我就从最初的一环开始分解。在一个新项目刚刚启动时，干系人分析，可以说是最重要，也是最容易被忽略掉的一个环节。
干系人分析，是对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。
干系人分析的目的是什么呢？毛主席说过这样一句话：“要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”干革命如此，做项目也是同样！
作为项目管理人员，我们需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量，比如项目中的不积极者、无所谓者。这样一来，项目才会越做越省力。
为了做到这一点，我们需要深入了解项目的现状，以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，才能够做到有的放矢。
如果按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分，可以把项目干系人分成四类：
为了方便你更直观地理解干系人的类别，我给你分享一张干系人的四象限分类图。接下来，我会结合这四类干系人，为你讲解各个象限的应对之道。
这里的项目发起人，《项目管理知识体系指南》中称之为Sponsor（项目资助人）。项目发起人定义组织对项目的需求，为项目提供资金支持，或在人员配备上为项目提供协助。一般来说，项目发起人天然会成为你强有力的支持者，那么就需要重点管理。
实际上，了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保质保量地完成项目是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么。我曾见过很多看上去执行还挺顺利的项目，中途却被撤消，大多是因为没有搞清楚这个项目会为组织带来什么，对于项目成功的定义是什么。
你要知道，发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的。我为你精心准备了一个问题列表，你可以找发起人好好聊一聊这些问题。
在这个列表里，有一些问题需要你重点跟项目发起人进行沟通。比如：
即使你的项目已经开始了，你也可以参照这个列表，问问自己是否知道这些问题的答案。需要注意的是，对于你不太确定的地方，特别是我用红色标注的这些问题，不要自认为发起人和你的想法一样，你不妨找他当面确认下。
同时，为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在过程中做好实时同步。比如，可以是每周用邮件同步项目的进展及风险问题、建立核心微信群实时交流、每月至少进行一次深入面谈等。或者，你们只是简单地达成约定：在你需要支持的时候，随时发起，当日问题当日解决。
在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控度很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。
我曾经就碰到过这样的情况，有段时间，团队一再跟我抱怨，项目中的设计资源成了最大的瓶颈，于是我决定去拜访一下那位传说中性格乖张、超难合作的设计经理。
见面后的前半个小时，他一直在抱怨：“项目进度压得太紧，我的很多设计师都累病了；产品和开发对设计师们太不友好了，产品没有经验，需求都说不清楚；开发实现还原度太低，问题一箩筐……”
我没有反驳他，而是把他的话一条条地记录了下来。半个小时之后，我给他看我记的内容，耐心地跟他一一确认，他想要表达的是不是这个意思。看到我认真的笔记，他的态度明显缓和了。
经过一番梳理，我发现，他之所以排斥这个项目，是因为他觉得在这个项目中，设计师没有太多发挥的空间。于是，我问他：“咱们设计团队今年最想做的事是什么？这个项目怎样才能更好地支持你和你的团队呢？”这个问题瞬间打开了他的话匣子，他兴致高昂地跟我描绘了他的期望。这次交流，让我们找到了更多深度契合的合作点。
随着合作的深入，这位经理从一个抵制者慢慢变成了项目的坚定支持者。他调动了资深的设计师来支持这个项目，并且主动发起了Logo和界面主风格改版的创意评选活动，把项目的设计品质提升了一大截，这给项目组带来了非常正向的影响。
所以你看，要想让干系人的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知。比如，这个项目没有太多设计师可以发挥的空间。这种认知未必是事实，但你一定不要急于反驳，而是不带评判地去了解，通过积极聆听去建立信任。只有真正地理解对方的逻辑，才有可能进一步施加影响。
总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益-高权力”的干系人再细分成以下3类，进行差异化管理。
如果你想对这类干系人有进一步的了解，我再给你分享一个问题列表，你可以着重关注我标为红色的部分。
这是与项目结果结果直接相关，然而对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。你可以借助以下三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。
这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程，找出那些没有做到位的地方，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望，会成为你在团队中促发改变的有力抓手，帮助你找准突破点，集中发力。
有位创业团队的同学给我留言说，他认为团队扩大之后，当前最重要的痛点是开发流程不规范，但却得不到老板的重视。那么在这种情况下，对项目组成员的访谈或集体复盘，就是很有效的方法。让更多完善改进的声音和力量汇聚起来，就能争取到更多的关注和资源支持。
管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。专栏的第7讲，我会分享给你进展同步的方法，教你如何用数据说话。
项目中通常会把一些复杂度低且非核心的工作，转交给外围支持人员。比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，花最小的力气对他们进行监督。
针对这些人员，你可以跟他们提前约定好，每日或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。
今天，我主要介绍了启动过程中的一项重要活动，叫作识别项目干系人。并利用四象限的干系人分类法，给我们设定了一个指导原则，帮助我们明确管理每一类人的预期。
不管你的项目是否已经在进行中，我都建议你对典型的干系人进行分类和访谈，深入地了解干系人的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期），从而制定出合理的干系人沟通管理计划（包括频率、方式、内容）。
为了帮助你更好地消化这一讲的内容，我在网友的留言区中摘出了一段精彩评论。这位同学说：
项目管理就是去西天取经，途中会遇到各种想吃唐僧肉的人，于是干系人都成了你的资源，随时随地都能用，比如孙悟空一会儿请观音菩萨，一会上天请太上老君，总会有一款神仙，可以制服想吃唐僧肉的妖怪。干系人分析就是要对这些神仙好好管理，每个神仙有什么核心诉求，要非常清楚，管理好预期。
不得不说，留言区卧虎藏龙，值得你好好挖掘。这段话非常传神地讲出了干系人管理的精髓，让人受益匪浅。
请你结合自己的项目情况，制作一份干系人分析表。另外，请你谈一谈，针对每一类干系人，你的管理策略是什么？欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把这节课分享给你的朋友。
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