你好，我是雷蓓蓓，今天我们来聊一聊风险管理。
艾文所在的项目已经进行到中期了，目前来看进行得很顺利，不过她内心却有些隐隐的不安：“蓓蓓，你知道吗，项目现在进展得越是平稳，我越觉得不安。我担心项目会不会存在什么风险，而自己却没有发现。”
事实上，艾文这种担心是十分必要的，因为项目从构思的那一刻起，就存在着风险。不过光担心没有用，作为项目管理人员，需要做的是识别风险，以便更好地应对，甚至将可能出现的风险，尽早扼杀在摇篮里。
因为项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对至少一个项目目标造成影响，比如范围、进度、成本、质量等。除此之外，项目风险也可能对组织或组织的目标造成影响，比如财务、声誉等。
而应对风险的方式，并不总是规避。如果风险给项目造成的威胁在可以承受的范围内，并且与可能得到的收获是相平衡的，那么这个风险就是可以接受的。
要想在充满不确定性的大环境下取得成功，组织应该致力于在整个项目期间，积极而又持续地开展风险管理。这个时候，如何识别风险，以及如何应对风险，就显得尤为重要了。那么这些，也正是这节课我想和你分享的内容。
风险识别的主体，应该包含项目中的团队成员在内的各方干系人，而不只是项目经理。组织中的每个层级，都必须有意识地积极识别，并有效管理风险。系统化的风险识别，是一个反复进行的过程，应该从项目构思阶段开始，贯穿规划和执行的始终。
结合执行中常见的各类风险，我给出了一份项目典型风险列表。你可以对照这个风险清单，对你的项目情境下可能出现的风险，进行概率及影响程度的量化分析，形成你的初始风险清单。
识别风险过程的主要输出，就是初始的风险登记册，包括已识别的风险清单，以及潜在应对措施清单。对于已识别的每个风险，都要评估其概率和影响，并进行优先排序。
其中，风险概率是指每个具体风险发生的可能性，风险影响则是风险对于项目目标（进度、成本、范围、质量）的潜在影响。上图中是《项目管理知识体系指南》中给出的，风险对项目目标影响程度的评估量表，你可以对照量表来计算相应的风险指数，比如造成成本增加大于40%、进度拖延大于20%的风险，属于最高影响程度级别，风险指数为0.80。
你可以通过访谈或会议的形式来进行风险概率和影响的评估，参与人员包括熟悉相应风险类别的人员，以及项目外部的经验丰富人员。以下是一个风险登记册的示例：
实际上，执行中最大的风险，不是那些显而易见的风险，而是冰山下看不见的风险，往往才是最要命的。通常，项目组中最坏的情况是，大家对项目里的风险避而不谈。原因可能是：
试想一下，你的项目中鼓励坦诚沟通项目的风险吗？你的项目中有恰当的程序和渠道，可以让你跟干系人沟通项目风险吗？
没有人反馈风险，不代表没有风险。我曾经见过一个项目组，在某个时间段，他们的业务迅猛扩张，临时招了一大批实习生，从事内容基础建设工作。日常工作时，管理者只是把任务交待下去，不进行深度沟通。再加上业务繁忙，很少有人带这些实习生，他们逐渐就形成了一个与外界隔绝的小集体。直到一次重要里程碑交付前，大量实习生离职，影响到了部门重要KPI的达成，这个问题才引起了部门的管理层关注。
如果一个项目经理只能依靠正常的渠道识别项目风险，那么这类问题就不可避免。但所以我们就需要那该如何识别冰山下的风险呢？
其实，当寻常的渠道不管用的时候，就要看PM的信息网络了。项目经理一定不能脱离团队，如果没有群众基础，只是坐等着别人给你上报风险，那你的工作就远远没有做到位。一个优秀的项目经理，必须是一个优秀的“情报人员”，上至最高的项目发起人及组织各层决策者，下至项目最边缘的人群，比如外包、实习生、短期借调支持人员等，你都要跟他们建立广泛且深入的联系。
你可能会问：“我这个人不擅长人际交往，那是不是就没办法做到这些呢？”当然不是。我们有很多内向型的项目经理，也做得非常好。其实，你需要的是一颗真诚交流的心，去关注项目中的每个角色、每个成员的需求，理解他们的困难，愿意为他们提供发展的机会，帮助他们去获得更大的成功，仅此而已。
如果说，你还需要一个简单有效的办法，那就先去观察下，你的团队在吃饭的时候都会分成哪些群体。这些自然划分的群体中，哪些是你经常交流的？哪些是你缺少交流的？在工作之余，你要多关注下和你缺少交流的群体，抽时间和他们多吃饭多沟通，让自己站在他们的视角想问题。这样一来，很快你就可以扩展自己对于冰山下项目风险的理解。
记住，你识别出的风险越多，项目的风险就越低。
接下来，你需要为识别出的每个风险，制定相应的风险应对措施。对于发生概率很高的严重风险，一定要提前准备风险应对方案和危机应急预案，一旦风险和危机来临，应急预案就可以有效地降低风险的损失和危机的灾难。
比如“双十一”之前的故障演练应急预案，你就需要针对每一种可能发生的线上突发状况，提前确定好处理步骤、责任人、预计时长，甚至是每一步的指令或脚本，以免在出现突发问题时，手忙脚乱导致出错。
同时，在项目排期时，确保有相应的故障演练计划，做好充足的准备。也许有些风险预案永远也用不上，但是这并不是说它们是多余的。在风险降临的危机关头，它们的价值就会凸显出来。
在项目执行期间，已识别的风险会不断地变化，新的风险也会产生，你需要在每周的项目状态同步会议上，对风险进行再评估，并通过周期性的风险审查，来识别新的风险。
举世瞩目的“阿波罗”登月计划，让项目管理开始风靡全球。当时的肯尼迪航天中心，流传着两个很有意思的黑话：沙包、打伞。
你看，即便在“阿波罗”计划里，瞒报延迟、寄希望于他人“打伞”也是无法杜绝的事情。
可是，为什么那么多瞒报呢？因为在当时，及时汇报延期往往只会招来一顿责骂。实际上，越是严格控制的系统，越是有问题都窝着藏着，很可能一出问题就是大问题。事物的发展，总是从量变开始的。为了防止风险演变成问题，就要在项目早期，建立系统性的保健机制。所谓的“治未病”，就是说要未病先防，事后不如事中控制，事中不如事前控制。
“春江水暖鸭先知”，关于执行中的风险，群众永远是最有发言权的。如果这个系统是健康的，一定是可以自行去呈现和反馈风险的。而建立系统性保障机制的关键就在于，你要致力于持续改善人与人之间的互动品质，提升项目团队的健康度。
经常做匿名的问卷收集或访谈，定期做一场坦诚布公的复盘会，都是系统性保健的好方法。
调查问卷的方式，是项目经理了解团队的重要方式之一。在每个重要版本结束时，你都可以用调查问卷的形式，收集大家的意见，其中有两个典型的问题：
你要坚持在多个版本中反复使用，积累数据。这样一来，你就可以通过各个版本的数据变化，看到团队状态的起伏和健康度的走势。当团队对产品的发展方向产生疑虑或不认可，或是对过程中的管理方式或协作状态不满时，你要允许团队各抒己见，充分沟通表达。事先预防永远胜过事后纠正，如果你有意识地在团队中构建这样的常规反馈渠道，系统性风险提示和保健的作用就会逐渐发挥出来。
上医治未病，如果你还不具备“望闻问切”的功力，那么匿名问卷，就是一个非常简单的措施，你一定可以做到。
其实，项目经理不只是要管理好常规执行风险就可以了，真正会导致项目失败的致命风险，在项目一开始就埋下了。比如，公司高层对于项目的态度和预期、项目目标与组织战略目标的一致性、项目所依赖的重要资源方的合作关系、竞争对手及行业市场状况的变化、政策变化或监管风险等。
我作为项目经理的第一个项目，开工半年多就被紧急叫停，这让我对项目的致命风险有了深刻的体感。要管理好这些致命风险，确实不是仅凭项目经理一人之力就可以做到的。但是，如果我们只是一直做容易的事，做会做的事，对这些致命风险视而不见，就会把项目置身于危险的境地。
一旦致命风险真的发生，很可能会回天乏力。有经验的项目经理，可以从过往经历的失败中，敏锐地嗅到危险的味道。那么，项目经理可以做些什么呢？
其实在互联网领域，真正成功突围者大多都是一路坎坷，从各种致命风险中爬出来，九死一生。致命风险的存在，本身就是一种警醒。加速构建核心能力，不断拓宽护城河，才是最根本的应对之道。
总结一下，今天，我给你介绍了系统化风险识别的方法，以及项目典型风险列表。根据风险概率和影响，你需要召集项目组成员完成风险登记册以及风险具体评估，制定相应的风险应对措施及应急预案，同时对冰山下的风险保持敏感。
实际上，风险是一种不确定的事件或条件，用辩证的眼光看，风险的另外一面就是“机”。互联网领域的产品创新，大多是一场跳进未知的冒险，这给传统的风险观带来了极大的冲击。在项目管理的过程中，步步为营的风险管理之外，积极把握不确定性带来的机会，提升系统的反脆弱能力，达到最优的效果，是项目经理需要持续修炼的功课。
最后，我想请你来聊一聊，你自己所在的项目组中，是否存冰山下的风险？你有哪些识别风险的好办法？
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
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