你好，我是雷蓓蓓。项目经理80%时间都在沟通，零零碎碎花在各类沟通上的时间太多了。
艾文到现在还很不适应，之前自己一个人工作，时间管理从来不是个事。可现在，感觉时间不再是自己的了，整天被各种琐事和问题所干扰、打断，连一个整块的时间都挤不出来。
这不，艾文正走在大厅里，就看见策划肖云迎面而来。肖云打招呼说，“早上好，艾文。今天这边出了个问题，你看……”。肖云自顾自地说起来没完，艾文觉得自己应该去解决这个问题，但一时间还没什么好办法，就说，“谢谢你的及时反馈，不过我今天有点忙。回头我考虑一下，再联系你。”然后她和肖云就各自走开了。
管理寓言《别让猴子跳回背上》这本书中，把这些等待处理的问题，比作背上的猴子。
在这段对话结束时，肖云背上的“猴子”（这个问题），已经神不知鬼不觉的，悄悄爬上了艾文的背。在接收这只猴子的同时，艾文也从肖云那接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而肖云，只会在下次见面时，欢快地询问艾文，“怎么样了？”
你看，一旦有人说“艾文，我们这儿有个问题”时，就表明，有一只“猴子”叉腿坐在了两个人的背上。一支20人的项目团队，如果每人每天向艾文反馈1个问题，5天下来，艾文背上的猴子就会有100只。这样一周过去，你可以想象，就算艾文有三头六臂，恐怕也应付不过来。
这些隐藏在暗处，到处惹麻烦的“猴子”，就是项目经理的头号时间杀手。
所以现在艾文特别想知道，作为项目经理，到底该如何做，才能让自己的工作更有效率，而不是一天到晚被问题拖着走？
一只不经意间跳到你背上的“猴子”，会让你忘记原本最该做的事，转而陷入到无止境的救火当中。
作为项目经理，当你成了项目组里最忙的人，而项目中的问题仍然堆积如山，永远都处理不完时，你最需要做的就是停下来，问问自己：我是否在无意中，拿走了别人做事的主动性？
实际上，员工的主动性从低到高，可以分为3个层级：
如果你的身边，到处都是“推一下动一下”或“被动采取行动”的人，你就会一天到晚被问题拖着走。这个时候，就有必要重新界定责任分工：这些“猴子”的主人到底是谁？这个问题谁最适合来处理？
具体方法，你可以参考我在第6讲给出的OARP决策机制。这个机制不仅适用于文档审核流程，而且还能帮助你清晰定义项目中的每一项工作，重申责任分工：谁负责、谁审批、谁把关、谁参与？一旦明确了“猴子”该是谁的，问题的责任分工明确了，你就不会总是被别人的猴子牵着走。
需要强调的是，重申责任分工，并不是让你推卸责任，而是要留心这种看不见的“主动性”转移。同时还要注意，在你交出“猴子”时，需要确保对方是真的认可并承诺在这个问题上展开行动，而不是互相踢皮球，让“猴子”饿死在了路上。如果对方对于“猴子”的归属有疑问，确保当场交流并达成一致。
在完成责任界定和授权之后，还会出现一些无主的“流浪猴”。也就是一个问题，不在任何一个人的一亩三分地上，找了一圈都无人认领。原因很有可能是，这个问题，涉及到几个部门，跨了多个小组，谁都无法单独为此负责。
这些无主的“流浪猴”，是项目经理真正应该投入精力的地方。比如，突发的安全检查或外部事件的紧急应对，就需要项目经理主动介入，在其中统筹协调，推进跨部门或小组的合作。
有时项目中无主的问题太多，互相之间错综复杂，很难去单个突破。今天这里打个补丁，明天那里加个流程，仍然不解决问题。这时，就需要找到更加全局的解决方案。
最佳的解决办法就是，给“猴子”们搭个台子。也就是创造一个让大家可以相互交流和碰撞想法的场域，然后推动大家来共同面对这些无人认领的“猴子”，从而找到更加有效的全局的解决方案。
你可能会有疑问，搭个台子、拉个会很容易。但是如何去发动大家群策群力，而不是变成一场“猴子”们的闹剧，各说各话，最终没有任何结论？
答案就是，设置一个安全的“共鸣腔”。在网易互联网项目管理实战的第一线，我一直致力于破解“使众人行”的底层密码。在经历过大大小小十余个产品团队之后，我时常思考：为什么有的团队非常有凝聚力、战斗力？有的团队却形同散沙、走不了多远？在超级个体时代，调动群智群力、使众人行的秘密究竟在哪呢？
答案就在于营造一个“共鸣腔”。我在课程中介绍过很多的共创方法，这些方法发生作用的前提，都是营造这个“共鸣腔”。比如，启动会作为项目开始前的誓师大会，通过造声势、定调子、定规矩，营造了一个有团队士气的共鸣腔；而复盘会，作为项目结束后的反思会，通过三点法、批奏章法、状态图法等好玩的方式，营造一个让集体反思的共鸣腔。
除此之外，我在第15、16讲中提到的，四个对焦的过程，本质上也是在创造一个共鸣腔，让目标、计划可以在其中充分交流和碰撞，最终实现对好焦。
可以说，项目经理的非职权领导力，就是这样一种创造“共鸣腔”的能力。通过“执行力、信息力、感知力、透明力、影响力、整合力”的六力模型，最大程度发动群众的力量，推动一系列全局问题的共同改善。
总结来说，掌握了创造“共鸣腔”的能力，能够让大家真正地“心往一处想，劲往一处使”，群智涌现，共同创造，那么项目经理的工作，就会超级省力了。
正如前面所讲的，把“猴子”还给它的主人，是为了明确责任并授权；而给“猴子”们搭个台子，则是为了基于这一系列问题，共创出更加全局的解决方案。做好这些，项目经理就可以专注于处理那些真正需要亲自关注的那些“猴子”了。
项目经理是一个项目的信息中枢，就好比一台人联网的信息交换机。这个性质决定了，项目经理必须要有比较强的并行信息处理的容量。
这意味着，你需要对经由你的各类事情，集中进行处理，并高效地完成中转分发，让每一个事情，精准地去到该去的地方，并且对项目产生积极的作用。
那么，如何才能有效地扩大你的信息处理容量呢？这里，我就结合两个原则，和你分享一下项目经理的独门时间管理秘籍。好的项目经理，会根据事情的轻重缓急，合理分配好自己的时间。
如果把你一天的时间比作一个瓶子，你先往里装石头，装满了可以再装细沙。但如果你先装满细沙，就不能再装石头了。这里的先放石头，就是要事优先。
要事分为两类，一个叫紧急要事，指的是当前对项目成败有着重大影响的紧急事件。比如关键路径上的重大风险、重要干系人期望发生调整，还有突发政策变更或竞品动作等。这类事情一旦发生，项目经理第一时间要聚拢所有相关方，快速制定应对方案。关于紧急汇报及应对的方法，我在第7讲中有详细介绍，你可以参考一下。
另一类是长期要事，就是长期来看，对项目长治久安或团队健康发展有着重大影响的事情。比如，持续的质量改进，需求变更的综合整治，项目各类会议效率提升，研发效能专项诊断及优化，等等。这些要事属于系统化改进，算不上紧急，但对于项目的长期可持续发展至关重要。
这几乎是很多项目经理，以“忙”为借口，最容易忽视的一类工作。然而，作为项目经理，要想让你的时间越来越可控，不变成救火队员。那么增加在长期要事上的投入，就是不可或缺的一环。
你需要确保做到以下几个要点：
现在，放完了大石头，接下来就要放细沙了。细沙就是项目中你必须要做，但分开去看，每个都很琐碎的事情。那么，细沙型工作如何巧应对？
首先，为这些琐事分类，建立常规固定的流程机制，确保这类工作井井有条。比如，每个周设置一个同步会，集中对下周上线需求进行review和估算，避免线下来回多次的低效沟通。再比如，如果你发现最近接口变更的沟通，来来回回非常频繁，且涉及多人，那就增加一个每天的变更Triage（分类诊断）窗口，统一处理并及时通报。
其次，不是所有细沙型工作，都能被固定流程机制覆盖，所以项目经理需要留出一些机动时间，主动关注人的状态。这包括，留意项目团队成员的状态变化，响应每个人的合理反馈与诉求，化解不同角色之间的矛盾冲突，主动与各方干系人交流项目情况，为项目争取更多资源支持等。
市面上时间管理的书籍和各类知识工具，可以说汗牛充栋。但这一节我从项目经理的独特视角出发，与你分享了，项目经理头号时间杀手的应对方法。
一个优秀的项目经理，不会任由自己淹没在各类问题中，而是懂得清晰角色职责边界，把“猴子”还给它的主人，同时留出时间关注那些无人认领的“流浪猴”，统筹全局。
当单个问题的突破不解决问题时，项目经理要学会，给“猴子”们搭个台子，创造一个安全的共鸣腔，让不同视角看到的问题，在其中充分碰撞和交流，群策群力，共创出更加全局有效的解决方案。
除此之外，作为项目中的人联网信息交换机，项目经理还需要增强并行信息处理的容量，按照要事优先、琐事分类的原则，根据事情的轻重缓急，合理分配好自己的时间，为项目创造更大的成果。
今天是软技能的最后一讲，到此，专栏的内容更新即将结束了。在专栏的尾声，如果你还从未发过言，请不吝在此留下你宝贵的足迹。
也请你和我聊一聊，作为项目管理人员，你有没有与“猴子”斗智斗勇的经历？你在时间管理上，有哪些独到的经验？还有哪些具体的困惑？
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。