你好，我是黄勇。今天我的目标是，让你快速掌握 OKR 的概念以及用法，相信你在看完这篇文章后，会对 OKR 有一个清晰的理解。
在 2015 年的某一天，我开始在公司小范围内实践 OKR，开启了一段神奇的 OKR 探秘之旅，一路踩坑不断。经过几年的学习和实践，我终于摸索出来一套能够在企业中有效落地 OKR 的实践方法。
为此，我想通过极客时间专栏，竭尽所能地分享我实践 OKR 时的一些心得，希望可以给你带来一点启发。
现在 OKR 在国内逐渐流行起来，越来越火的 OKR 究竟是什么呢？我就从这个问题开始聊聊 OKR 吧。
OKR 是一款目标管理工具，它由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。同时，OKR 也被称为“目标与关键结果工作法”，简称为“OKR 工作法”。OKR 是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物，它起源于 Intel，发展于 Google。
其实，我们可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把 KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。
以下描述都是 O：
以下描述都是 KR：
接下来，我想就前面所讲的“OKR 是什么”这一问题，来谈谈我的一些理解。
我认为，OKR 是一种融入了人性的科学管理框架。在人性角度上讲，承诺的事情就要去努力做到。深层次来看，OKR 便恰恰体现了这样一种“承诺”精神，这也是社会心理学中提到的“承诺和一致原理”，即人们通常会将自己的承诺与行动保持一致。此外，当我们看到许多人在同时做某件事情时，自己也会跟着去效仿，这就是社会心理学中所提到的“从众心理”。可见，OKR 绝不是一款简单的目标管理工具，它充满了人性和智慧。
那么，到底是谁发明了 OKR 这款先进的工具呢？
1954 年，“现代管理学之父”彼得·德鲁克写过一本传世经典《管理的实践》（The Practice of Management），书中他提出了“目标管理”的概念，还设计了一种名为 MBO（Management By Objectives 的缩写）的目标管理框架。
1971 年，Intel 首席执行官安迪·格鲁夫为了帮助公司从濒危的存储器公司转型为微处理器公司，在德鲁克的 MBO 框架基础上做了改良，让它更容易落地，并将新的目标管理方法命名为“iMBO”。的确，这一方法理解起来更轻松，操作也更容易。当时，Intel 有位聪明的工程师约翰·杜尔，他亲身经历并见证了 MBO 的落地过程。
离开 Intel 后，杜尔加入了一家风险投资公司，可能为了便于向投后企业推广这套简便易用的目标管理工作法，杜尔将其命名为“OKR”。随后，杜尔开始向这些企业分享 OKR 的基本概念和使用方法。
1999 年，杜尔将这套 OKR 带入自己投资的一家硅谷的小公司，这家公司由两位极客共同创办，他们分别是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。没错！这家公司就是 Google。与此同时，杜尔也因为成功投资了 Google 等众多成功企业，被誉为“风险投资之王”。
其实，当时很少有人知道 Google 在用 OKR，直到 14 年后的 2013 年，Google Ventures（谷歌风投）合伙人瑞克·克劳在 YouTube 上发布了一段有关 OKR 的视频，随后 OKR 风靡全球。除 Intel 和 Google 两家公司以外，Oracle、Amazon、Facebook、Twitter、Adobe、LinkedIn 等公司也陆续成功落地了 OKR。
在国外，OKR 经历了大量实践的检验与打磨，且逐渐成型，目前可以称得上是一套科学的管理方法了。但是，直到 2014 年，国内才有人开始关注 OKR，并开始有少数企业尝试落地 OKR。我本人也是从 2015 年才开始研究并不断实践 OKR 的，而这几年来我对 OKR 的体会也越来越深刻了。
我们从“百度指数”中可见，国内对 OKR 的关注程度呈逐渐上升趋势。尤其是最近这两年，我能切实地感觉 OKR 开始变得流行，而我也给多家企业做过 OKR 方面的辅导，发现国内有越来越多的企业在学习并逐步落地 OKR 了。
那么，是什么让 OKR 得到越来越多的关注呢？我想可以从以下 3 个方面让你了解一下。
每家企业都有自己的使命，它解释了我们存在的意义，比如，“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴公司的使命，是公司存在的意义。
但除了使命以外，企业还需要有一个非常明确的愿景，你可以将愿景理解为企业的终极目标，比如，“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少 102 年”是阿里巴巴公司的愿景，是公司全员要为之奋斗的终极目标。而为了到达这个终极目标，企业需要通过完成一系列短期目标来逐步实现。
然而，OKR 恰恰能够解决短期目标的实现问题，让目标更加聚焦，让行动脚踏实地，通过完成 KR 从而实现 O，这也正是 OKR 的基本原理。
为了让目标更加聚焦，因此在制定 O 的时候就需要考虑“做减法”，不要贪多求广，在资源有限的前提下，我们只有集中优势“兵力”，才能逐个歼灭“敌人”。
因为 OKR 需要确保大家对目标达到理解上的准确性和一致性，这要求在落地 OKR 的过程中，团队伙伴们建立必要的沟通，达到《孙子兵法》中所说的“上下同欲者胜”的境界。
那么，如何使用 OKR 才能做到“上下同欲”呢？我的建议是：
正因为在目标制定过程中，有“自顶向下”的沟通，又有“自底向上”的对齐，因此，OKR 的实施也让沟通变得更加透明了。
在 OKR 的整个落地过程中，员工还能享受成长的乐趣，体会到个人能力的提高，成长是一种非物质激励。当员工完成个人目标后，实际上是自己对所在团队做出了贡献，此时应该能够得到同事们的认可，而认可也是一种非物质激励。
我认为，除了金钱等物质激励以外，最有效的激励方式莫过于“成长”和“认可”，而且精神激励往往比物质激励产生的激励效果更持久。
尤其对于“创造性思维”的员工，他们更渴望成长，更期待领导对他们的认可，而不仅仅在于金钱上的激励，你更应该使用精神激励方法来激活员工内驱力。
OKR 使用方法表面看似非常简单，但一旦忽略了一些基本原则，就容易踩“坑”。这也是很多企业在落地 OKR 时感觉力不从心，或者存在很多困惑的原因。
那么，如何能够更有效地使用 OKR 呢？接下来，我将分享一些关于 OKR 的正确打开方式。
对于 O，你需要做到以下三点：
比如，“做一家成功的企业”这样的 O 就不满足要求，因为它的方向不够明确，也缺乏时间限制，什么是成功？需要多长时间才能成功？还不如改为“做一家 102 年的企业”。
对于 KR，你同样需要做到三点：
总地来说，制定 OKR 需要遵循“SMART 原则”，你需要尽可能满足以下五个要求：
以上便是制定 OKR 时需要注意的基本原则。那么，作为技术人员，你一定很想知道 OKR 的“数据结构”吧？
一个 OKR 可以包含多个 O，每个 O 又可以包含多个 KR。可见，O 和 KR 之间是“一对多”的关系。既然 OKR 需要考虑时间限制，那么 O 就不应该设置太多，最多不要超过 3 个，否则就容易导致精力有限，不够聚焦。
同样，每个 O 所包含的 KR 也无需太多，最多也不要超过 3 个。如果你需要做到绝对聚焦，那么就使用 1 个 O 吧，因为其他的 O 通常都是多余的。
为了便于你理解，我举一个 OKR 示例吧，以下是我为自己制定的 OKR：
我的个人目标（目标周期：2019 年内）
O1：在“极客时间”上发布精品 OKR 专栏
KR1：专栏“累计订阅数”达到 10000 人
KR2：文章“平均打开率”达到 50%
O2：成为一名 OKR 推广大使
KR1：做 10 场关于 OKR 的公众演讲
KR2：帮助 5 家企业成功落地 OKR
可以看到，OKR 的基本原则和数据结构是比较简单的，那么使用 OKR 也不会太困难吧？然而，往往越是简单的事情，我们越容易犯错误。正确使用 OKR，建议你使用以下“三板斧”：
可见，OKR 不是静态不变的，而是动态可变的，这一点和“敏捷”有异曲同工之妙，它们都是为了拥抱变化，其精髓都在于，在 Volatile（不稳定）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂）、Ambiguous（模糊）的“VUCA 时代”下，OKR 能帮助企业获得商业上的成功。
今天我们学习了 OKR 的基本概念，以及 OKR 的使用方法，为了让你对 OKR 有进一步认识，我将今天的核心归纳为以下三点：
在后面的文章中，我会结合我自身的实践经验，逐步渗透到 OKR 的精髓中去讲，帮助你理解 OKR 背后所蕴含的奥妙，在后续落地时才能更加有效，最大化地去激发团队的内驱力，从而最大限度去发挥 OKR 的真正价值。
在企业或团队落地 OKR 时，往往实施过程中会对 OKR 与 KPI 产生混淆，甚至把 OKR 用成了 KPI，请你思考一个问题：OKR 与 KPI 到底有何区别？请你在下方留言处分享你的想法，欢迎与我交流。
最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。
评论