你好，我是黄勇。今天我想和你一起来聊聊制定 OKR 的实操技巧。
很多朋友经常在微信上问我一些关于 OKR 的问题，例如：我的团队伙伴们不知道如何定义自己的 OKR，制定得不好怎么破？为何每次制定 OKR 的过程都如此漫长，能否变得更高效？OKR 所制定的内容写得是否正确，有衡量标准吗？OKR 到底怎么写？
你是否或多或少也有类似的问题和困惑呢？在此，我想和你分享一下自己在这几年实战中所总结出的一些 OKR 制定技巧，以及我们所制定的 O 对不对的衡量标准，而这些技巧和判断方法也许能帮助你更好地落地 OKR。
在制定OKR 时，如果 O 写得不对，KR 写得再好也没用，KR 的目的是为了支撑 O，O 才是 OKR 的核心，所以我们需要先来深入理解下O 到底是什么。
实质上，O 是 OKR 中“What”的层面，它解决了“做什么”的问题。
至此，我想有关 OKR 中的 O 解决“做什么”的问题，你或许已经有了自己的理解，那现在你来想一想：OKR如何制定才会让人有执行的动力呢？换句话说也就是，你如何做才能最大化地达到 O 的执行效果？这取决于：O 是否能做到激励并鼓舞人心。
举个例子，如果你将 O 制定为“打造工程师文化”，可能就无法起到鼓舞他人的作用，此时你不妨将其改为“打造能让每个人都喜爱的工程师文化”，修改后，效果也显而易见，看上去会让大家更愿意为实现这样的目标而付出更多努力。
此外，我想告诉你的是：O 并非遥不可及，它必须在短期可实现。来细致说说我的理由，O 并不像企业的终极目标那样，需要不断通过长期努力才可能被实现。
举个例子，如果你将 O 制定为“通过大数据赋能中小型企业”，这样的 O 听上去非常激励人心，但现实情况是短期内可能无法实现，上升到企业层面来讲，它更像是企业的长期战略目标。
如果你将其改为“为赋能中小型企业而建设大数据平台”，看看会有什么效果呢？这样一来，对 O 的理解上，让人感觉可能更容易在短期内实现，同时也不失激励人心的特性。一举两得，何乐而不为呢？
可是，如果 O 仅仅有“能激励人心”和“短期可实现”这两点特性以外，我认为还不能完全说明它是我们真正想要的 O。我的想法是如果 OKR 在企业中使用，那么 O 最核心的特性就一定在于它对组织、团队、个人所能提供的价值上：
综上所述，在制定 O 时，你需要注意以下三条核心原则：
所以，在制定 OKR 过程中，建议你多向自己提问，看看每个 O 是否都能满足以上三个条件，以此来判断和验证你制定的 O 到底对不对，又是否需要针对性做调整和改进等。
另外，关于 O ，这里我想跟你分享三条注意事项：
现在，我想通过一个示例，来进一步展示 O 的核心原则和注意事项：
2019 年 Q1 团队目标
O1：打造能让每个人都喜爱的工程师文化
描述：希望能提升工程师团队的凝聚力，让每个人在团队中都能得到成长，并为加入我们的团队而感到骄傲，因此，我希望大家能一起打造让我们团队每个人都喜爱的文化。
假如你作为团队一员，当你看到领导写下以上目标，你会怎样思考？
我想，也许你会有这样的思考：“我到底喜欢怎样的团队文化呢？”，或者“我能为这样的团队文化做点什么呢？”。此时你的内在动机就会起反应，内驱力由内而外散发。你要做的是对齐以上团队目标，从而写下你自己的个人目标：
2019 年 Q1 个人目标
O1：实现一套可用于生产环境的自动化部署框架（向上对齐“团队目标-O1”）
描述：让不断重复的人工部署操作自动化，提高工程效率，将模式性的工作交给机器去做，让人去做更有智慧性的工作，力求打造出“自动化”工程师文化。
讲到这里，我想你可能已经深入理解了 OKR 的“What”的层面，即O 的制定方法。接下来，我想和你聊聊关于制定KR 的具体方法，以及对我们所制定的 KR 好不好的判断标准。
实质上，KR 是针对OKR 中“How”的层面，它解决了具体“怎么做”的问题。
其实，很容易就能体会到，O 是定性的，KR 是定量的。因此在制定正确的 KR 时，要有一个最基本的原则，也是最容易掌握的原则，判断点的关键在于：就看 KR 中是否有“数字”，是否具备“用数据说话”这一特性。
当然，数字既可能是“显性”的，也可能是“隐性”的。针对具体情况，你可以这样来观察：
不过，KR 仅仅具备“用数据说话”特性还不够，你还需要让KR 中包括的“数字”变得更有挑战性，这也是 OKR 工作法所推崇的精神。而 OKR 是需要个人来自主制定的，它是挑战我们所制定的目标最终能否达成的工具。
如果你将 KR 制定得“不够有挑战性”，又或者“挑战性太高”，那这两种极端都是你需要注意的陷阱，因为这其中涉及到一个“度”的问题。
那么，两种极端情况下所制定的 KR，会造成什么样的后果呢？
那么 KR 的制定能否做到恰到好处地有挑战性呢？然而，不得不承认一个事实：恰到好处制定 KR 这件事本身就有一定挑战性。我的建议是，制定 KR 的挑战，你跳一跳就能够得着，后面再不断给自己提更高的要求。
那么，如何判断自己制定的 KR 能“跳一跳就能够得着”呢？此时，我想给你介绍关于 OKR 的一个重要工具——信心指数，它用于呈现自己对每项 KR 的信心程度，一般可通过分数形式表示。
比如，0/10 表示没有信心，5/10 表示有五分信心，10/10 表示有十分信心。在制定 KR 时，建议按照 5/10 的信心指数来制定，即“跳一跳就能够得着”的状态。
以上提到的“用数据说话”和“具备挑战性”这两点制定KR 的核心原则，至关重要，但它们的重要性不及我接下来要告诉你的最后一条 KR 核心原则，即“对目标支撑”。
也就是说，当你每制定出一条 KR 时，就要问自己一个问题“这条 KR 能支撑它的 O 吗？”，又或者“假如这条 KR 实现了，能真正反映出它所对应 O 的完成率吗？”，如果这个问题的回答为“是”，那么你就值得将这条 KR 写下来。
综上所述，关于制定KR，你需要遵循的三条核心原则，我按照重要程度依次列出来：
还是接着上面的示例来讲，我们再来延展讲解下 OKR 的制定方法。当部门负责人制定了团队目标的 O 后，接下来他需要为每一个 O 制定相关的 KR，例如：
2019 年 Q1 团队目标
O1：打造能让每个人都喜爱的工程师文化
KR1：发布 1 份经团队认可的《工程师文化宣言》
KR2：完成 3 种不同形式的工程师活动并全部复盘
O2：……
现在，请你试着判断一下，以上示例中制定的 KR 是否合理？是否都能满足以上我所讲的那三条制定KR 的核心原则呢？
同样地，除了 KR 制定的三条核心原则以外，我也想告诉你关于 KR 的三点注意事项：
至此，制定 OKR 的核心技巧和判断标准就讲解完了。我想在本文最后回答一个经常被人问到的问题：制定 OKR 过程十分漫长，需要反复沟通和评审，有什么方法或技巧可以提升制定 OKR 过程中的效率呢？
首先我想说的是，制定 OKR 过程一定要有沟通和评审，这两步缺一不可。由于 OKR 需要做到目标对齐，包括向上对齐和水平对齐，因此必须让下级充分理解上级的目标，此外同级也要理解彼此的目标。为了充分理解对方的目标，必要的沟通是少不了的。除了沟通以外，评审则相当于一个检验系统，来确保理解的准确性和一致性。
如果你将制定 OKR 当成一个项目的话，你不妨给团队制定一个项目计划，每天都有相关待办任务，这样能更加有节奏地进行 OKR 沟通和评审。例如：
可见，在团队和个人层级上制定 OKR，一般可在一周内完成。因此，要让这个过程中的效率提升的方法是：将制定 OKR 这件事情，作为你需要负责的一个项目，并让大家知晓这个项目的具体实操过程。
由于 OKR 中的 O 与 KR 紧密相连，一旦O 写得不对，将直接影响它的 KR 制定；一旦KR 写得不好，将直接影响 OKR 制定的最终效果。因此，今天我将OKR中的O 和 KR 分别进行了剖析，它们都包含各自的“核心原则”、“注意事项”，以及“衡量标准”，这是你在制定 OKR 时需要正确掌握的方法。
此外，如果你现在初步实操了OKR，过程中难免会产生大量的沟通和评审环节，从而降低了OKR 制定的效率，我建议你将这一整个过程作为一个项目来管理，你充当“项目经理”一职，你需要做的是循序渐进推进项目，整体效率自然而然就会有所提升。
最后，我想用三句话来总结今天这一讲中的核心内容：
我认为，好的思想是往往由“What”和“How”构成，这可以对应到管理上的“道”和“术”，这里的“道”就是指管理中的理念、思想和哲学，“术”就是指管理中的工具、手段和方法。
将这一思想最终复用到 OKR 上，你可以这样理解：O即“What”，它是“道”，让我们知道“问题究竟是什么”；KR则是“How”，它是“术”，让我们知道“怎样去解决问题”。实质上，OKR 就是一种管理思想，我们都要不断去理解其精髓，并一步步运用它。
你在制定 OKR 过程中，还遇到过哪些问题呢？欢迎给我留言，一同探讨。
最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。
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