你好，我是郑晔。
在前面的内容中，我给你介绍了几个体现“以终为始”原则的实践，包括怎样界定工作是否完成的 DoD、怎样判定需求是否完成的验收标准、还有怎样验证产品经理给出的产品特性是否合理的精益创业理念。
了解了这些内容，可能你会想：我为什么要关心这些啊？我是程序员啊！难道我不应该安安静静地写程序吗？为什么要操心其他人的工作做得好坏？如果我管了那么多事，我还是不是一个程序员，到底哪里才是我的“终”呢？
今天这一讲，我们就来聊聊这个让许多人困惑的问题。因为只有要跳出程序员的角色看问题，工作才会变得更加高效。
在需要与人协作的今天，独善其身可不一定是好的做法。我先给你讲一个发生在我身边的故事。
有一次，我的团队要开发一个数据服务层，准备作为一个基础设施提供给核心业务系统。开发没多久，一个团队成员和我说，他的工作进展不顺利，卡在了一个重要问题上，他想不明白该如何在多个实例之间分配 ID。
我听完之后，有些疑惑，为什么要考虑这个和功能无关的问题呢？他解释说，因为我们的系统需要保证消息的连续性，所以他设计了消息 ID，这样下游系统就可以通过消息 ID 识别出是否有消息丢失。
这是没错的，但我奇怪的是，他为什么要在多个实例之间协调呢？他给出的理由是，这么做，是出于考虑应对将来有多实例并发场景的出现。然而事实是，我们当下的需求应对的是单实例的情况。
我了解情况之后，马上跟他说清楚这一点，让他先把第一步做出来。这个同事还是有些担心未来如何做扩展。我告诉他，别纠结，先把第一步做出来，等后面真的有需求，我们再考虑。同事欣然答应了。
其实，这个同事的技术能力非常强，如果我不拦着他，他或许真能实现出一个完美的技术方案，但正如他自己所纠结的那样，这个方案可能要花掉他很长时间。但这真的是我们想要的吗？以现阶段的目标来看，根本没有这样的需求。
我们一直在强调“以终为始”。所谓“终”，其实就是我们的做事目标。虽然大家工作在一起，朝着一个共同的大目标前进，但真的到了一个具体的问题上，每个人看到的目标却不尽相同。
我之所以能把同事从一个纠结的状态中拉出来，是因为我看到的是需求，而他看到的是一个要解决的技术问题。所以，我们俩在对目标的理解上是有根本差异的。
你也许会认为，我和同事之所有这样的差异，是角色上的差异，我在项目里承担的角色要重一些，而且我的工作时间比同事要长一些。但不知道你有没有想过，不同角色的差异到底在哪里呢？
作为一个在职场工作的人，每个人都有一颗渴望得到认可的心，希望自己在职业的阶梯上步步高升。假如今天就让你往上走一个台阶，比如，你原来在项目里打杂，现在成为项目的主力，或者，你已经对项目细节驾轻就熟，即将委任你为项目负责人。你是否能胜任呢？
你需要补充的东西是什么？换句话说，你和你职业台阶中的上一级那个人，差异到底是什么？
也许你会说，他比我来的时间长，或者说，他每天的主要工作就是开会。如果真的是这样，那是不是只要你凑足这个条件，就可以到达他的位置呢？显然不是。
不同角色工作上真正的差异是上下文的不同。
这是什么意思呢？以前面的问题为例，你在项目里打杂，你只能关注到一个具体的任务，而项目主力心目中是整个系统。虽然写的代码都一样，但你看到的是树木，人家看到的是森林，他更能从全局思考。
同样，项目负责人的工作，虽然包括在项目组内的协调，但还有一部分工作是跨项目组的，他需要考虑你们项目组与其他组的互动。所以，他工作的上下文是在各组之间，包括技术和产品等方面。
再上升一个层面，部门负责人要协调内部各个组，同时要考虑部门之间的协调。而公司负责人考虑的上下文甚至要跳脱公司内部，进入到行业层面。
你可能会问，好了，我知道不同角色的上下文有差异了，但这对我意味着什么呢？
我们先从工作角度看。回到前面我分享的那个故事，你可能注意到了，我并不是靠技术能力解决了问题，而是凭借对需求的理解把这个问题绕过去了。
之所以我能这样做，原因就在于我是在一个更大的上下文里工作。类似的故事在我的职业生涯中发生过无数次，许多令程序员愁眉不展的问题，换个角度可能都不是问题。
技术是一把利刃，程序员相信技术可以改变世界，但并不是所有问题都要用技术解决。有这样一种说法，手里有了锤子，眼里都是钉子。花大力气去解决一个可能并不是问题的问题，常常是很多程序员的盲区。
之所以称之为盲区，是因为很多人根本看不见它，而看不见的原因就在于上下文的缺失，也就是说，你只在程序员的维度看问题。
多问几个为什么，交流一下是不是可以换个做法，许多困惑可能就烟消云散了。而能想到问这样的问题，前提就是要跳出程序员角色思维，扩大自己工作的上下文。
虽然我不是项目主力，但不妨碍我去更深入地了解系统全貌；虽然我不是项目负责人，但不妨碍我去了解系统与其他组的接口；同样，虽然我不是项目经理，但我可以去了解一下项目经理是怎样管理项目的；虽然我不是产品经理，但了解一个产品的设计方法对我来说也是有帮助的。
当你对软件开发的全生命周期都有了认识之后，你看到的就不再是一个点了，而是一条线。与别人讨论问题的时候，你就会有更多的底气，与那些只在一个点上思考的人相比，你就拥有了降维攻击的能力。
现在你知道为什么你的工作总能让老板挑出毛病了吧！没错，工作的上下文不同，看到的维度差异很大。单一维度的思考，在多维度思考者的眼里几乎就是漏洞百出的。
当扩大了自己工作的上下文时，我们的目标就不再局限于一个单点，而是会站在更高的维度去思考，解决问题还有没有更简单的方案。许多在低一级难以解决的问题，放到更大的上下文里，根本就不是问题。
我的职业生涯中经常遇到这样的情况，在一个特定的产品设计下，我总觉得设计的技术方案有些不优雅的地方，而只要产品设计微调一下，技术方案一下子就会得到大幅度提升。在这种情况下，我会先去问产品经理，是否可以这样调整。只要不是至关重要的地方，产品经理通常会答应我的要求。
扩展自己工作的上下文，目光不再局限于自己的一亩三分地，还可以为自己的职业发展做好布局。在这个方面，我给你分享一个不太成功的案例，就是我自己的故事。
我是属于愚钝型的程序员，工作最初的几年，一直把自己限定在程序员的上下文里，最喜欢的事就是安安静静地写代码，把一个系统运作机理弄清楚会让我兴奋很长一段时间。
我的转变始于一次机缘巧合，当时有一个咨询项目，负责这个项目的同事家里有些事，需要一个人来顶班，公司就把我派去了。
到了咨询项目中，我自己习惯的节奏完全乱掉了，因为那不是让代码正常运作就可以解决的问题，更重要的是与人打交道。
有很长一段时间，我一直处于很煎熬的状态，感谢客户没有把我从这个项目赶出来，让我有了“浴火重生”的机会。
为了让自己从这种煎熬的状态中摆脱出来，我必须从代码中走出来，尽量扩大自己思考的边界。经过一段时间的调整，我发现与人打交道也没那么难，我也能更好地理解一个项目运作的逻辑，因为项目运作本质上就是不同人之间的协作。
突破了自己只愿意思考技术的限制，世界一下子宽阔了许多。所以，后来才有机会更多地走到客户现场，看到更多公司的项目运作。虽然我工作过的公司数量并不多，但我却见过很多公司是如何工作的。
再后来，我有机会参与一个新的分公司建设工作中，这让我有了从公司层面进行思考的角度。对于员工招聘和培养，形成了自己一套独立的思考。
这些思考在我创业的过程中，帮我建立了一支很不错的团队。而创业的过程中，我又有了更多机会，去面对其他公司的商务人员，从而建立起一个更大的上下文，把思考从公司内部向外拓展了一些。
回过头来看自己的生涯时，我发现，因为不愿意拓展自己的上下文，我其实错过了很多职业发展的机会。所幸我还有机会突破自己，让自己走出来，虽然走的速度不如理想中快，但至少一直在前进，而不是原地打转。这也是我告诫你一定要不断扩大自己工作上下文的原因。
机会总是垂青那些有准备的人，尤其在公司规模不大的时候，总有一些跳跃式的发展机会。
我见过有人几年之内从程序员做到公司中国区负责人，只是因为起初公司规模不大，而他特别热心公司的很多事情，跳出了固定角色的思维。所以，当公司不断发展，需要有人站出来的时候，虽然没有人是完全合格的，但正是他的热心，让他有了更多的维度，才有机会站到了前排。
当然，随着公司规模越来越大，这种幅度极大的跳跃是不大可能的。江湖上流传着一个华为的故事，一个新员工给任正非写了封万言书，大谈公司发展，任正非回复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
因为一旦公司规模大了，你很难了解更大的上下文，很多关于公司的事情，你甚至需要从新闻里才知道。
本质上，一个人能在自己的工作范围内多看到两三级都是有可能的。在公司规模不大时，从基层到老板没有太多层级，跳跃就显得很明显，而公司一大，层级一多，从低到顶的跳跃就不太可能了，但跨越级别跳跃是可能的。
所以我希望你跳出程序员思维，这不仅仅是为了工作能够更高效，也是希望你有更好的发展机会。
程序员总喜欢用技术去解决一切问题，但很多令人寝食难安的问题其实根本不是问题。之所以找不出更简单的解决方案，很多时候原因在于程序员被自己的思考局限住了。
不同角色工作真正的差异在于上下文的差异。在一个局部上下文难以解决的问题，换到另外一个上下文甚至是可以不解决的。所以说无论单点有多努力也只是局部优化，很难达到最优的效果。
想把工作做好，就需要不断扩大自己工作的上下文，多了解一下别人的工作逻辑是什么样的，认识软件开发的全生命周期。
扩大自己的上下文，除了能对自己当前的工作效率提高有帮助，对自己的职业生涯也是有好处的。随着你看到的世界越来越宽广，得到的机会也就越来越多。
如果今天的内容你只记住一件事，那请记住：扩大自己工作的上下文，别把自己局限在一个“程序员”的角色上。
最后，我想请你分享一下，在你的工作中，有哪些因为你扩大了工作上下文而解决的问题呢？欢迎在留言区写下你的想法。
感谢阅读，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给你的朋友。
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