你好，我是赵成，欢迎回来。
上一讲我们讨论了MTTR的第一个环节，也就是MTTI（故障发现）阶段的应对措施。今天我们继续来看MTTR的另外三个环节，也就是MTTK、MTTF和MTTV阶段，这三个对应的就是故障诊断、修复与确认，我们一起来看在这些环节应该做好哪些事情。
今天的内容，我会围绕一条基本原则展开，那就是：在故障处理过程中采取的所有手段和行动，一切以恢复业务为最高优先级。这也是我们故障处理过程中的唯一目标，没有第二个。
相信你一定理解这句话我想要表达的意思，但是在执行过程中，我们往往就是很难执行到位。原因是什么呢？
讲到这里，我先分享一个我自己团队的案例，因为这个案例非常典型，其中暴露出来的问题，你很有可能也遇到过。
我们先一起来看下。
在2016年的双十一前，我们蘑菇街策划了一场预热活动，各种优惠券非常诱人，当时确实吸引了大量的用户来参与。这个活动是秒杀类型，瞬时的并发量非常大，我们很乐观地以为做好了十足的准备。
然而真实情况是，一到时间点就出现了用户下单失败问题。当时，我们赶紧采取限流措施，但是发现下单请求仍然大量阻塞，用户访问超时失败。后来进一步排查，发现请求都阻塞在了价格计算的SQL语句上。这个信息很快传递到了DBA这里，DBA就马上采取措施：既然有阻塞，那扩容就是最快的手段，先尝试一下再说，所以马上做了Slave节点扩容。
因为当时情况紧急，DBA承受的精神压力也特别大，遗漏了做数据完整性和一致性校验，在数据没有完全同步完成的情况下，就把扩容节点上线了，结果就是阻塞问题有一定缓解，却出现了计费价格错误这种严重的业务故障，也就是优惠券的价格优惠没有用到，用户多付了钱。毫无疑问，紧跟着我们就收到了大量的用户投诉。
继续定位根源问题，我们发现用户的访问模型跟原来预估的不一致，当前的代码逻辑无论如何也支撑不住这样的访问量，唯一的方式就是紧急修改代码，然后做测试验证再上线。但是这样要花费非常长的时间，完全超出了活动时间，所以我们最终不得不临时取消预热活动，通过给用户退费或补发优惠券的方式来安抚客户。
后来，我们复盘总结，认为这次故障的发生和持续蔓延有三个原因。
第一个，故障隔离手段缺失。
之所以引发这样的故障，其实就是没有提前考虑到对应的故障隔离手段，比如有效的限流、降级和熔断。如果这些措施不具备，从技术层面其实已经很难采取有效的手段了，所以最后的结果就是，要么提前终止活动，要么等代码优化完成上线。
因此，这里业务恢复慢，根本原因不是响应不及时，处理流程不高效等等，这个跟处理过程关系不大，而是从根本上就不具备业务恢复的技术手段。所以结合你自身的工作情况，也要进行一个反思：是不是业务模型评估得不够准确？在Design-For-Failure的高可用设计上做得不够？等等。
第二，关键角色和流程机制缺失。
在处理故障过程中，DBA发现SQL语句执行阻塞了，觉得扩容有效，就马上去做了，并没有一个共同决策和反馈的机制。抛开态度，单从结果上讲就是忙中添乱，导致出现更为严重的衍生故障。
所以，我的总结就是，没有有效的故障应急处理流程，分工不明确，关键角色缺失，没有决策、反馈和通报机制，导致整个过程混乱失控。
第三，没有演练。
处理故障失败，导致预热活动以失败告终，其实也是因为我们缺乏演练，在面对真正的问题时，场面混乱，没有章法。
这里我说的是缺少演练，其实在我实际了解的很多案例中，但凡故障处理不好的，基本就是没有任何演练，这里又分为两种。
一种是我们前面讲的第一个原因，故障隔离手段缺失。要么缺失手段，不知从何入手，要么就是有限流降级等故障隔离策略，但是不敢尝试和演练。为什么呢？就是担心演练有可能也会影响正常业务，但这也侧面说明我们的技术方案仍然不够成熟和完善。因为如果在相对比较宽松的氛围下，都不敢演练不敢操作，那真正出问题的时候就更不敢乱动，或者动了系统会导致更多意想不到的状况。所以，我们应该借助演练的手段，来倒逼我们考虑得更完善才可以。
另一种就是整个应急流程基本跑不起来，要么是人凑不齐，要么是很多团队不愿意配合，只要是这种理由导致的无法演练，基本出现故障后，整个应急状态就是失控的。因为大家都是慌乱状态，平时都缺少配合和协作，在这种高压状态下，大家就更顾不上或者不知道该怎么配合了。
这么复盘下来，故障响应其实是两个方面，技术方面和流程机制方面。技术问题我们这里就不再做详细介绍了，你可以有针对性地看下我第一季课程里的第21讲《极端业务场景下，我们应该如何做好稳定性保障？》内容。
这里，我们重点来讨论如何建立有效的故障应急响应机制。
关于这一点，我们接着上一讲的内容说，当一个问题被定性为故障，这时我们就要成立War Room，如果是在办公时间，大家可以聚集到同一个会议室，或者同一块办公区域集中处理；如果是非办公时间，可以是视频、电话或微信会议的方式，形成虚拟的War Room。但无论是真实还是虚拟的War Room，根本目的是快速同步信息，高效协作。
在特别时期，比如双十一这样的大促活动，我们团队的做法一般是空出一个楼层，让所有参与保障的同事坐在一个楼层办公。在已经形成双十一文化的阿里，他们把这样的办公地点称为“光明顶”，各大高手齐聚于此，共同保障业务和系统稳定。
仅仅有War Room这样一个聚集形式还是不够的，既然我们把解决故障类比成战争，我们就一定要有一套相对应的指挥体系才可以，这个体系里面，我认为最重要的就是“关键角色分工”和“沟通机制”。
这里我先给你介绍下Google的指挥体系，然后再结合我自己的实践来展开。
Google的故障指挥体系，是参考了美国消防员在处理1968年森林大火时建立的应急指挥体系，体系中有三个核心角色。
Incident Commander，故障指挥官，简称为IC。这个角色是整个指挥体系的核心，他最重要的职责是组织和协调，而不是执行，下面所有的角色都要接受他的指令并严格执行。
Communication Lead，沟通引导，简称CL。负责对内和对外的信息收集及通报，这个角色一般相对固定，由技术支持、QA或者是某个SRE来承担都可以，但是要求沟通表达能力要比较好。
Operations Lead，运维指挥，简称OL。负责指挥或指导各种故障预案的执行和业务恢复。
这里其实还有一类角色，虽然不在指挥体系内，但是也非常重要，我们也要做一下介绍：Incident Responders，简称IR。就是所有需要参与到故障处理中的各类人员，真正的故障定位和业务恢复都是他们来完成的，比如具体执行的SRE、网络和系统运维、业务开发、平台开发、网络或系统运维、DBA，甚至是QA等。
在我自己团队的具体实践和场景中，我们按过程来分，会有如下的一个流程机制。
故障发现后，On-Call的SRE或运维，最一开始就是IC，有权召集相应的业务开发或其它必要资源，快速组织War Room。
如果问题和恢复过程非常明确，IC仍然是SRE，就不做转移，由他来指挥每个人要做的具体事情，以优先恢复业务优先。
如果问题疑难，影响范围很大，这时SRE可以要求更高级别的主管介入，比如SRE主管或总监等，一般的原则是谁的业务受影响最大，谁来牵头组织。这时SRE要将IC的职责转移给更高级别的主管，如果是全站范围的影响，必要时技术VP或CTO也可以承担IC职责，或者授权给某位总监承担。
从我们的实践经验来看，如果是大范围的故障，一般就是平台技术总监或电商业务的技术总监来承担IC职责，接下来他就可以从更高的层面组织和协调资源投入并有效协作。这时SRE会回归到OL的职责上，负责组织和协调具体的执行恢复操作的动作。
有了角色分工，也明确了流程，那整个故障响应是否高效的关键就是沟通机制了，这里我重点分享下我们团队在反馈上的一些经验和心得。
反馈的重要性是再怎么强调都不为过的。有时涉及的团队和人员比较多，很多具体执行的同事就只顾闷头定位和排查了，往往没有任何反馈，甚至做了很多的操作也是自行决定，不做通报。这时就会出现上面案例说的场景，极有可能衍生故障或者导致故障更大范围的蔓延，这是极为影响协作效率和决策的。
我们一般要求以团队为单位，每隔10～15分钟做一次反馈，反馈当前处理进展以及下一步Action，如果中途有需要马上执行什么操作，也要事先通报，并且要求通报的内容包括对业务和系统的影响是什么，最后由IC决策后再执行，避免忙中出错。
这里我要强调一点，没有进展也是进展，也要及时反馈。很多团队和成员往往会抱怨，我专心定位问题还没结果呢，有什么好反馈的呢？但是没有进展也是进展，IC会跟OL以及团队主管决策是否要采取更有效果的措施，比如10分钟之内还没定位结果，可能我们就会选择做有损的降级服务，不能让故障持续蔓延，这个时候，反馈就显得尤为重要。
同时，在这个过程中，为了尽量减少对执行者的干扰，让执行者能够更聚焦，我们一般要求团队Leader来收集反馈并传递IC的指令。CL也要收集信息，他要做的不是传达指令，而是在更大范围内同步汇总后的信息，同时还要整理信息传递给外部联系人。
到这里，我们会发现在故障处理过程中，特别是影响范围较大的故障，其实还会涉及一类非技术群体，这一类角色Google SRE并没有提，但是我们实践中会发现这一部分人也非常关键，比如客服、PR以及商家和其它各类合作代表等等。
为什么说他们也非常关键呢？因为我们要知道，故障之所以带来巨大的压力，很大程度上是因为业务影响导致的用户投诉和抱怨，以及合作伙伴们利益受损带来的各类负面情绪，这类抱怨和情绪有时候还会直接发泄到公司高管那里，这时压力就会层层透传下来。
所以，除了要做好怎么快速恢复业务，信息同步的及时和透明也非常关键，并且有些安抚措施必须要快速执行到位。
比如，现在更多的用户习惯在朋友圈、微博或知乎这样的社交平台发表意见，所以在用户不了解背景信息的时候，会表达一些情绪，甚至有些媒体为吸引眼球做夸大或抹黑的报道。为了遏制这些负面影响，公司PR要出面与平台或媒体沟通，并通过这些社交平台的官方账号做统一的信息同步，做到及时透明。
再比如，故障可能会对用户、商家或合作渠道造成利益损失，这时就需要运营和产品团队及时制定补偿策略，例如补偿优惠券等，并通过客服同步给用户和合作伙伴，这些对于安抚用户情绪至关重要。
所以，上述CL的信息收集、汇总以及与非技术团队的沟通就至关重要，怎么沟通呢？一定不是用技术术语，而是以尽量业务化的语言描述，并且要给到对方大致的预期，比如我们正在做什么，大致多长时间会恢复，如果不能恢复，大约多长时间内会给一个反馈等等。
这些措施的有效执行，会大大减少故障之外的干扰因素，让技术团队能够更专注于故障本身的处理。相反，如果这些事情不重视，我们就会发现，会有各种渠道和各种层级的领导以及接口人来质问你：“到底什么时候可以恢复？你们的系统为什么总是这么不稳定？”
所以，如果故障的影响范围很广，那我们就要考虑得尽量周全，这时的故障处理在一定程度上，就不单单是技术团队的问题了，而是需要整个公司都投入资源的。
这样需要全公司共同配合的事情，想要很顺畅地执行，那就一定要在日常做演练。同时有些事项比如反馈信息的模板，对外通报的模板都要提前建立好，每个角色只要按照模板填写内容即可，可以极大地保证沟通效率。
好了，我们来做下总结。
故障处理过程中效率如何，其实取决于三个因素：技术层面的故障隔离手段是否完备；故障处理过程中的指挥体系是否完善，角色分工是否明确；故障处理机制保障是否经过足够的演练。
我们可以看到，想要高效地处理故障，并不是说我在技术层面做到完备就可以了，这是一个需要体系化建设和反复磨炼才能最终达成的目标。
最后，我留一个问题给你，想听听你的看法。
我在本节课中提到，故障应急过程中要有一个指挥官角色，他有权调动所有必要的角色参与到应急过程中，那么在你的公司或团队中，是由谁来指挥，或者说是由谁来承担这个角色的呢？
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我是赵成，我们下节课见。