你好，我是曹林。今天我们来聊聊To B中的消费心理学。
To B也好，To C也罢，都是在卖东西，所以，最重要的是要和能买单的人对话。上一节课我们谈到了，整个To B的采购链路是非常长的，决策人也很多，但是在这个漫长的链路中，CXO（以CEO、COO、CTO、CFO为代表的高层，后面会以CEO做代称）是一个关键人群，任何一个产品，只有CXO们真正认可了，才能有买单的可能性。
那么，如何给企业的CEO讲我们的产品故事，就是我们要面临的第一关。
如果说To C市场心智的核心打法是人性，那么To B市场的核心打法就是利益。在商言商，情怀不等于买单，企业用户“佩服你”和企业用户“购买你”，真的是两码事。所以，了解你的客户，和你的客户对话，明确利益点，应该是你和客户对话的核心。任何一次对话，都是一次换位思考，To B的市场营销也不例外。
好了，现在让我们把自己换到客户企业CEO的角度，看看他们经常思考的问题，在本质上到底是哪方面的问题。
这就是我们在To B市场上总结出来的常见企业CEO灵魂四问。不同的产品，也许侧重不同，但大致的道理一定是相通的。
总结来看，这四个问题其实反映了企业关注的四个方面，那就是经营资源投入、业务发展灵活度、财务可持续发展以及业务增长。因此，无论是在活动中，还是媒体物料中，只要你时刻记得这4个灵魂拷问点，就很容易能推开“和CEO对话”这扇窗户。
那接下来，我们就来看看应该如何跟客户企业CEO谈这四类问题。
要谈企业经营资源的投入问题的原因，其实很简单，对于一个企业来说，资源的确是有限的。
我们还是以云计算的产品“极客云”为例来进行讲解。云计算的产品能够解决什么问题呢？第一，不需要你去建设机房了。第二，不需要你去招聘IT运维人员。第三，当你需要计算资源的时候，要多大的量就有多大的量。
但是，在市场营销当中，你会发现，这些话你即使说出来，CEO听过后也不会很在乎，甚至不见得能听得懂。所以，我通常会把云计算产品的功能转化成一个企业经营资源的投入问题抛出去——企业到底应该把人力资源投在哪里？
我会给客户CEO一个选择题：你是愿意花钱扩大产品团队、销售团队，还是愿意花钱投入更多IT运维工程师？
一个是直接驱动利润（产品、销售），一个是通过保障工作间接驱动利润（运维工程师）。绝大多数CEO一定会选择直接驱动利润。
这个时候，你再让他看自己的IT资源投入，他会发现：哦，原来这么多人都是不能直接产生价值的，但是又迫切需要的。
那么，怎么能把他们投入到更能够产生价值的地方呢？答案很简单——上云。这个时候，“上云”这件事情，就和企业的人均产能有了具象的联系，成为了企业经营资源投入的问题。
我们举一个简单的例子来看，假如今天我们要面向企业的CEO拍摄一支广告视频，我们会怎么拍摄呢？
技术人的思路，可能会去强调云计算无需自建机房、弹性、高性价比的优势。但看完这样的Video，CEO会想，我们现在的基础设施也很好啊，业务也可以得到更好的支撑，我为什么要购买你这个产品呢？
可如果你用企业经营资源投入问题的思路来做，就会得出这样一个Video主题：一个人均产能4亿的运维工程师，你有吗？这个视频里强调了某直播企业上云后，仅靠一名工程师就支撑了4亿的年收入、全球机房、5000万用户。
看完这个Video，CEO们会很自然地想，为什么我的企业规模比人家小那么多，却有如此庞大的运维团队？我的IT团队，是不是出了什么问题？这就有切入点了。
推而广之，当我们在制定一个营销计划的时候，我们一定要俯瞰一下全盘，看看我们在讨论产品、公司优势的时候，到底有没有探讨企业经营资源的投入问题。
把技术能力抽象成企业经营资源投入的能力，是对CEO讲故事的第一个技巧。
那么接下来，我们继续通过“极客云”聊一聊，如何跟客户企业CEO谈企业业务发展灵活度的问题。
在聊云计算的时候，我们经常会谈到它的弹性、即开即用、开发更加便捷的云原生，这些都属于敏捷。但是这些对于企业来说，这些特性都不是具体的场景。我们需要对CEO谈的一定不是敏捷，而是要把敏捷转化成企业业务发展灵活度的问题，对方才能接受。
所有CEO都是嗅觉灵敏的行动派，就以目前的后疫情时代为例，各种“在线”已经成为共识，5G、短视频、直播带货，新的业务层不出穷。CEO们纷纷希望进行尝试，这个时候问题就来了。
等到这些事情做完了，业务的窗口期可能早就过去了。
举个最简单的例子，假设你是一个百货公司的CEO，要做一个线上的推荐系统，挖掘会员线下消费，通过小程序推荐商品。你发现需要处理很多数据，于是你要招一个Hadoop团队，你还得有机器、有机房。最后，3个月过去了，这个小团队觉得，在你这没发展，得去互联网公司，于是集体走人了。
事实就是如此，业务灵活度不够往往会造成很多的企业战略决策领先，业务动作一般，执行落地时一地鸡毛。那么，我们的云计算产品会怎么解决这样的问题呢？
这个时候，我们就可以讲：我们的云服务器不需要购买，立马可以使用；我们有现成的计算平台，可以在云上快速搭建起千人千面的推荐系统；整个开发周期能够从3个月，缩短到5天。
当你把技术的问题，聚焦到企业发展灵活度上的时候，CEO就会开始侧耳倾听了。这个时候，你就可以告诉他，很多企业都是依靠快速、敏捷成功的。“云”不是一个技术问题，是一个商业方法论的问题。
除了资源和业务发展的灵活度，企业财务可持续发展的问题也是一个重点。
每一个企业的CEO，都有一个期待，那就是业务增速快、财务报表健康。一个健康的财务报表和利润率对于上市公司来说是很重要的指标，它可以让企业的估值/市值有相应的提升。如果你把自己的产品和客户企业的财务报表和利润率挂钩，一定效果奇佳。
还是用云计算产品“极客云”为背景，对于很多互联网公司来说，IT基础设施投入其实一个吞金怪兽，IT基础设施通常的生命周期在4年左右。4年以后这些IT基础设施就会逐渐过保、老化，需要进行二次投入。
而作为租用产品存在的云产品“极客云”就有了一个巨大的优势：把成本变成了更平滑的财务曲线。这还是只是财务可持续发展上的问题，你可以在这一点上继续深挖。比如，云计算的多种业务模式，能够帮助企业持续改善IT效率；通过容器化的技术，让IT的利用率变得更高，随时可用；多种的API，让企业可以实时调用，100万次调用才1块钱，等等。
当我们举这些例子的时候，CEO才会在一定程度上产生共鸣。当这些内容在财务持续发展的问题下徐徐展开，那么CEO就会开始思考，是不是过去的IT投资太粗放了？
举一个简单的例子，我们曾经向市场做过一个案例，这个案例就是讲的我们如何通过云，降低灾备的成本。过去，这个企业建了1:1的机房，灾备机房在99%的时间都是闲置的。四年以后，主机房一更新，灾备机房就又得重来一次。
而现在，这个企业购买了1台云服务器和一些对象存储，在这台云服务器上部署了所有应用，在对象存储上部署了数据。一旦发生灾难，云服务器就可以迅速复制出上百台，并接管线下业务。这样的思路变化带来的成本降低是多少？99%以上。
这样“多快好省”的选择，关心财务可持续发展的CEO一定会做。
讲到这，不知道你有没有发现我们的这4个问题点的顺序？
我们之所以要先对企业客户讲“经营资源投入”“业务发展灵活度”“财务发展可持续”，最后才谈“企业在数字化时代优胜劣汰的问题”是有原因的。
在中国，如果你跑到人家企业里说，我是来给你挣钱的，却不说能解决当下的什么问题，那你有99%的几率会被当成骗子。但是，如果你解决了具体的问题，再说我能帮你挣钱，那么你就会有99%的几率被企业客户当成神仙。
所以，数字化转型我们要放到最后说。
数字化转型早就不稀奇了，未来的客户都是互联网的原住民，所以要把营销搞到线上去。一般人都能看到这种变化，而这种显而易见的变化是很难触动人的。
我们要看到数字化的本质是客户变了。客户从线下走到了线上，客户从买产品变成了买产品+服务；客户需要及时的反馈，需要企业的联动速度更快；客户需要更优质但便宜的商品。
所以，你需要去打通整个上下游的供应链，提高供应链效率。企业在数字化的过程中，需要不断地打通一个个孤岛，让数据成为消费者的洞察，并进行实时反馈。
这些客户的变化，都是我们需要在日常的营销过程中，不断植入我们的产品场景的。
我喜欢一个数字化转型例子，讲的是购物中心数字化。同一个人，三个月前开大众来吃饭，而现在开奔驰来吃饭（假设车都是他名下的）。则我们可以判断他是一个高潜客户，可以给他推荐人流少、品质更高的饭店。这样一来，购物中心的每一个位置都将是黄金铺面。
这就是数字化转型带来的魔力。
把你的产品在数字化转型下的效果展示给客户企业CEO，让他们看看自己企业要不要向不向数字化转型？这答案很简单，就是一个莎士比亚的问题：
生存，还是消亡？
当然，不同的企业，对于数字化这件事情的需求也未必相同。对于不同的企业，CEO的思考也不同，我们也要分析你的客户企业所处的阶段，找到不同企业的痛点，持续透传。
以我们的云计算产品为例，我会以企业的核心资产是什么、核心资产在哪里作为分类依据，把云的企业客户分成三类：非互联网企业、古典互联网企业和新互联网企业。
非互联网公司是把IT设施作为生产力工具使用的企业，核心资产在线下（厂房、人员、机械、资源等）。这种企业的特点是，还处在信息化阶段，数据和业务的耦合度较低，不追求数据的实时化和在线化。
如果在产品市场营销中要侧重这类客户，我们的核心策略应该是：多讲混合云的解决方案，帮助现有的IT基础设施查缺补漏、慢慢渗透。
面对这种企业，我们要：讲灾备先上云；讲非核心业务先上云；讲互联网业务先上云；讲等保合规（安全性、合规性）、云上安全等数字化转型的具体手段。
互联网公司是把IT设施作为生产工具使用的企业，核心资产是数据。而在互联网公司里，也要进行二度划分，看它是古典互联网企业还是新互联网企业。
古典互联网公司是借助互联网手段进行传统经营的公司，它的标志是IT部门本身还是被作为成本中心看的。古典互联网公司并没有重构生产力本身。而是依靠打破信息垄断或者是极低的边际成本，取得经营利润。
这种企业，业务模式和技术形态都很成熟。基础设施相对完善，对于云计算的需求明确，是降低成本，替代自有的IT设施，本质上是追逐新技术的成本红利，以及特殊情况下的弹性。
面对这类公司，我们就要多讲规模红利：机房的大规模采购成本低；统一运维的人员成本低；产品研发成本的分摊费用低；海量采购的带宽成本低……
新互联网公司则是利用互联网的新特性和新的生产关系，进行商业模式创新的公司。这类企业的IT部门本身就是生产力部门的一部分。例如，对于自动驾驶企业来说，能不能解决每天100万辆车的数据上传的问题，远比成本重要。
在重构生产力的过程中，技术领先性对于企业的解决问题的价值，远远高于无附加值的算力成本，因为技术本身就是重构生产力的主体。对这类企业，可以探讨的话题就要前沿得多了，他们往往是我们对外做传播的一个好材料。
最后，我们敲个黑板，记一下今天这节课的重点——把握CEO心理的四个方法论。
通过讲这4个问题，以及问题背后的思考，我们可以给企业心里种下一颗种子。实际上，这“4问”是我们对外整体透传的一张策略思考大图，有了这张大图，你可以更容易地让自己的业务形成占位，并在红海中突围。
好了，接下来我们来做个场景练习。
背景是这样的，我们的目标客户是一个传统的零售企业，自建了100台规模的机房，目前处于只有CRM系统的阶段。你会如何通过上面的理论，邀请他成为我们极客云的客户？
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